让和谐之花绽放

120多名员工在企业组织的“青年联谊会”上，找到了自己满意的对象，在亨达成家立业；500多条由员工管理小组提出的建议被企业采纳，为企业节省和创造利润约700多万元；通过职工大会的民主投票、评议，企业提拔了40多名中层以上干部，对12名干部进行免职，6名干部进行免职处理；通过“学习型企业”建设，公司已有28名员工入读北大EMBA学习班，共有2000多名员工接受了公司选派的各种培训、学习；……这些真实的发生在亨达的故事，向我们展示了一幕幕亨达民主化、和谐化建设的镜头。而他们只是揭开了亨达集团民主化、和谐化建设的小小的一角。点亮人性的光辉，回归生命的价值，共创和谐与幸福，这是青岛亨达集团的劳动关系、民主化管理孜孜以求的目标。建立企业和谐的劳动关系，不仅是工人之福，更是中国传统企业突破发展瓶颈，走向现代化企业，实现可持续发展的必有之路。实现自下而上的企业管理成立于1984年的亨达集团经历了从计划经济到市场经济的变迁；从传统管理模式向现代管理模式的转变。亨达从名不见经传的小企业成长为中国大型鞋业集团，先后荣获“中国十大真皮鞋王”、中国名牌产品和中国驰名商标，24年的风雨历程，使以董事长王吉万为首的亨达集团高层领导，深深体会到员工才是企业真正的主人，是亨达财富的拥有者，只有调动全体员工的积极性，实现员工自下而上的民主决策和管理体系，才是实现基业常青的百年大计。在世界走向中国的同时，亨达也在走向世界。在参与全球经济一体化的竞争与合作中，亨达深刻地认识到：从泰罗制到人本化的管理，世界近代化的工业发展史告诉我们，在当前“知识经济”的快速崛起和“智力型企业”的发展过程中，提高民主管理的“人性化”，调动员工的创造性，由“传统型产业”向“智力型产业”跨越，这才是中国经济腾飞的真正出路，更是推动社会和谐的根本所在。亨达董事长王吉万提出，民主化管理是企业实现由下而上的管理流程的重大变革。它通过让员工全方位的参与企业的经营管理，从而实现“让员工自己解决自己的问题，让员工帮助解决管理者的问题，让员工参与解决决策者的问题”，使员工的个人发展与企业发展紧密联系在一起，在参政和议政中实现员工与企业的和谐共存。在亨达有这样一个传统：每当企业面临重大管理问题或者市场决择，企业高层只是提出议题，而具体怎么办交给员工，广泛听取各方面的意见，最终形成决议，然后一起执行。这就犹如血液循环系统一样，在肺部吸收大量的氧气（意见和建议），汇总到人体中心心脏形成决议，然后将过滤加工后的新鲜血液，再涌向身体的各个肢节去执行。职工任免干部亨达自1992年8月建立职代会制度以来，坚持以职代会为基本载体的“厂务公开制度”。公司每年召开两次职代会，由总经理亲自向职工代表大会作工作报告。公司重大决策、经营思路、公司改制、工资制度改革等问题，都要提交职代会审议决定。每年，亨达职工代表大会还对公司200多名中层以上管理人员进行民主评议，评议结果将直接作为奖惩和任免的依据。近几年，通过民主评议，亨达提拔了40多名中层以上干部，对12名干部进行免职，6名干部进行免职处理，民主评议大大提高了企业管理的民主化和透明化，密切了干群关系，调动了干部员工的积极性。八大员工管理小组2006年，亨达创民营企业民主化管理的先河，经过职工民主推荐选举，在一线员工中成立了干部监督管理、信息沟通、生活娱乐、工艺创新、开源节流、现场督察、学习和品质管理八大员工管理小组,范围涵盖企业管理的各个方面。八大员工小组成员全部由一线员工组成，针对公司日常管理中的存在问题代表员工利益提出意见和建议，并可以代表员工监督和审查有关企业管理的重大问题。员工管理小组每周有活动，他们针对员工的要求和建议或召开调研会议，或组织活动或发起全员倡议等等。在管理方面，八大员工管理小组参加公司总经理办公会议，直接将员工的意见和建议反馈给高层领导，并当场确定解决方案。成为了公司上下互通的“热线”和民主化管理的一支“轻骑兵”。自员工小组成立以来，共向企业提交合理化建议500多条，被采纳后，为企业节省和创造利润约700多万元。与总经理零距离在亨达集团有这样一种说法：“你与总经理的距离是0米”。职工认为需要总经理解决的重要问题，可以迅速的与总经理实现沟通。公司主要车间和部门内设有总经理“红色电话”，公开的专用手机号码、意见箱和内部网。做到了沟通有记录、处理有结果。这种民主通道说明了亨达在民主化建设上所下的功夫，更是亨达对自身民主管理的一种自信。自2004年开始，亨达在企业内部全面实施信息化建设，随着内网信息化平台的逐步完善，亨达在内部网站专门建立了“建议区”和可以自由评论的“员工论坛”，所有员工都可以实名或者匿名发表建议或针砭时弊。目前，以内部网站为代表的沟通渠道的建设成为企业管理必不可少的工具，良好的信息沟通体制，使企业民主化建设形成了良性的呼吸循环系统，企业体质愈加健康。和谐共存的“家”文化董事长王吉万常说：“企业最大的责任首先是对员工的关爱，企业关爱员工、员工才能厚爱企业。”在企业中营造相互关爱的“家”的氛围，将员工看作是自己企业的子女，让员工在企业中感受到一种家的归属感、成就感，从而更好、更多地为企业创造自己的价值，这就是亨达集团的“家文化”。学习让员工不断成长在亨达24年的发展中，企业深深感到：员工强则企业强，员工智则企业智，员工富则企业富。亨达没有把职工当成单纯榨取的劳动力，而是如同父母培养自己的子女一样，不断的对其教育投资，使他们在不断的付出中，不断的成长壮大自身的竞争资本，这是企业“家文化”的重要组成部分。为此，亨达将青岛市政府奖励名牌企业的300万元，全部投入到企业的学习奖励基金中，每年用于激励广大职工的学习。要求在两年之内，企业高层管理人员要做到EMBA毕业，企业中层管理人员做到MBA毕业，企业基层管理及专业技术人员做到持证上岗。截止到2006年，公司已经送出28名员工参加EMBA学习，2000多名员工通过内训或“亨达大讲堂”，得到了专业素质的提升。2004年，公司花巨资引进了卫星教学模式，与国内如上海的汇泉国际咨询公司、清华、北大、西交大、锡恩企业管理有限公司等培训机构及等16位专家教授达成协议，在经营决策，科学管理、品牌经营、专业技术、终端销售等领域进行系统的培训教学，加快了公司人才战略的完备。目前在集团内已建成了科学的学习激励机制，形成了浓厚的学习气氛，满足了员工在物质需求之外的更高的学习渴望和精神需求，实现了员工和企业的共同的和谐成长。激励让员工实现价值马斯洛理论把人的需求分为五个层次。在企业的经营管理实践中，亨达认为，要帮助每位职工规划好自身的职业发展生涯，让他们人尽其才，实现自我的人生价值。在人才培养选拔机制上，亨达实施了管理类人才和技术型人才两种人才升迁通道。2004年，引入了“专业技术职称评审体系”，几年来，从企业自身的职工中培养出不同专业系列的初级、中级和高级职称的专业技术人员600余名。他们在为企业作出贡献的同时，也成就自己的人生价值。刘泽顺就是这样一名从生产一线工人经过公司多年专业培养，成长起来的高级工程师，现已成长为集团公司技术中心副主任，总经理助理。多年来他利用自己的专业知识为公司实现省级和国家级科技专利成果几十项，直接和间接为企业创造经济效益达1200余万元。2007年其研制的“皮革无缝粘接技术”获得“中国轻工联合会科学技术发明三等奖”。该项技术如果在全国推广使用后，每年年可为国家节约资金达573亿元，为皮革行业循环经济的发展起到了直接的拉动和示范效应……同时，为了充分调动员工的创新积极性，亨达还分别对技术、管理和工人实施了不同的“业绩工资制”。按项目的等级对有突出贡献的人员给予不同的奖励，从数千无至几十万元不等。在激励机制下，在亨达技术熟练的员工月能达到1600-1800元，技术水平较高的关键岗位能达到2500-3500元，企业人均工资为1589元，高于当地社会平均工资水平的26%，企业年平均工资涨幅为15%。考虑到一线员工随着年龄增长体力下降的自然规律，亨达集团对在本生产岗位上的连续工龄增长的员工，实行加权分数和最低工资保障线，从而稳定了一线职工队伍。为劳模颁发金质奖章另外每年以生产一线员工为主体的民主选评劳动模范的活动过程，也已成为亨达集团全体职工关心的大事。今年6月5日，亨达集团大张旗鼓的召开了“2006年劳动模范表彰大会”，为16名“劳动模范”颁发了纯金奖章，同时还表彰了31名“亨达劳动奖章”者。被评上劳模的，不仅享受每月的奖励津贴、还提高了医疗津贴，每年还享受带薪学习和旅游度假的待遇。从而在集团内形成了尊敬劳模、学习劳模的风气。广大职工在企业中感受到自身价值实现的满足感，增强了“家的归属感”。2006年春节过后，全国许多企业在闹“民工荒”的时候，亨达集团回乡过春节的职工不仅全部归队，还引入了慕名而来的400余名新职工。其中来自荷泽地区的郭新德、郭新建、郭艳芬兄妹姐妹4人在加入亨达后，其家族又有4人也慕名加入了亨达集团这个大家庭。关爱让员工感受家的亲情考虑到制造型企业工作环境的单一性，为了改善职工的工作和生活环境，丰富“家生活”，亨达不仅为员工创办了自己的报纸、杂志等文化刊物，还在车间配植了大量绿色植物，为员工建立了各种娱乐活动室、运动场，还通过工会每年组织“员工青年联谊会”为适龄青年交友婚嫁牵线搭桥。通过这一活动，已有120多名亨达员工找到了自己心仪的对象，在亨达成家立业。随着企业规模的扩大，新员工不断增多，为使新员工尽快适应企业环境，提升个人技能和工资收入，帮助员工尽快度过“陌生期”，亨达在员工中发起了“情系亨达心暖你我”的结对共进活动，由公司的优秀员工、党员、劳动模范、优秀干部等组成帮扶小组，主动与新入职的员工缔结“共进对子”，并对其生活、工作中遇到的所有问题进行一对一的帮扶和指导，从而使新员工很快消除对企业的陌生感，提高了技术，增加了收入，感受到企业浓浓的亲情。在亨达底部车间有一位来自内蒙古的员工孙永全，他自幼失去父母亲，与姐姐一起在孤儿院长大，高中毕业以后，孙永全来到母亲的故乡青岛寻找工作，亨达得知他坎坷的人生经历，热情的接纳了他，将他安排在底部车间工作，刚来亨达的时候，孙永全对制鞋技术一无所知，生产车间的领导专门安排他进入“亨达大讲堂”进行脱产技术培训，使其很快地成为一名熟练的技术工人，个人收入也迅速有了提升，在2007年春天，孙永全通过由工会组织的内部联谊，在亨达找到了自己的“知心爱人”，在一次工会的活动中，他饱含热泪地说：“亨达就是我苦苦寻找的家！”群星璀璨的组织品牌和谐的企业不仅需要员工与企业的共同创造，更需要组织的保障。因此，亨达在企业总体品牌战略的统筹下，公司党委、团委、工会、妇联组织分别从不同的角度制定了自己的品牌规划，为企业和谐化建设保驾护航。公司打造了“党建强企基业长青”的党建品牌，“锐意进取共青先锋”的团委品牌，“维护员工权益共建和谐亨达”的工会品牌，“巾帼建功自强自信”的妇联品牌，四大品牌从党委、工会、妇联、团委的使命和责任出发，各充分发挥其特有的职责和作用，从而形成了公司内部品牌集群，相互辉映和谐发展的良好局面。亨达集团于1992年成立了党支部，随着企业的发展又成立了党委，亨达深知企业的健康发展离不开党的领导，这是企业实现和谐发展的前提和基础。因此企业在发展中，充分将党的建设与企业发展紧密结合，在党员中开展了“先进性教育”、“党员示范岗”等活动，使党员成为企业发展的“排头兵”，成为公司上下齐心协力、共同进步的“润滑剂”；公司团委充分发挥“锐意进取共青先锋”的品牌号召力，在青年员工中发起“技术大比武”、“争创先锋岗位”等活动，使年轻员工在党旗的号召力下，勇于学习、积极进取，成为企业发展的骨干力量和后备人才。工会及妇联组织，在企业中充分发挥了员工“知心人”的作用，从员工的衣食住行，到员工的福利待遇和民主权利，工会和妇联为员工营造了温馨、和谐的“家”的氛围，工会组织的“青年联谊会”为员工婚嫁“牵线搭桥”，妇联组织的“三八妇女节夫妻共建和谐”等活动，使整个企业融化在浓浓的人性化关爱之中。在组织品牌的发展中，公司还强调了个人品牌的树立，在一线员工中树立的“劳模”典型肖