案例分析(最牛的IE学习资料)

175案例一汽变速箱厂准时化生产一汽变速箱厂于1989年10月建成，生产从日本日野公司引进的LF06S六档同步器变速箱，配装解放CA141载货车。产品引进时也引进了管理模式，但由于管理未能及时到位，曾一度造成生产被动，质量不佳，效益不理想。1.开发思想该厂在“吸收丰田生产方式的管理哲理，结合厂情开创”准时化生产方式，运用多种管理方法和手段，做到以必要的劳动，确保必要时间生产必要数量的必要工件，以达杜绝超量生产，消除无效劳动和浪费，实现少投入多产出之目的。2.该厂准时化生产方式的特点1)目标明确，系统性强。围绕提高产品质量，降低成本，满足市场需求的目标，进行“配套设计，同步实施”的开发与建议方式；2)采用“拉动式”生产组织方式。变“推动式”生产为“拉动式”生产组织方式，以市场需求为目标组织生产；3)向工序间在制品库存为“0”进军；4)实行“一人多机”操作。实行U形生产设备布置，“一人多机”操作，大大提高劳动生产率；5)工具定置集配，精度刀具强制换刀与跟踪管理；6)“三为”现场管理。强调观念更新，以生产现场为中心，生产工人为主体，车间主任为首的“三为”管理体制。一切后方部门围绕准时化生产服务，使生产不停地创造附加价值；7)生产现场实行“5S”活动——整顿、整理、清扫、清洁和素养；8)实行“三自一控”、“创合格”、“深化工艺”、“五不流”和“产品创优”的“五位一体”的管理体系。3.实施效果经过1年多的实践，准时化生产方式使工厂面貌产生巨大变化。1)生产能力大幅度提高，实现均衡生产原设计能力6.8万台/年，92年实施准时化生产后实现8000台/月生产水平。产品品种由原来1个基本型发展为18个改型产品。2)产品质量稳步提高91年废品率下降35%，一次装配合格率由80%提高到92%，市场占有率大幅度提高。1763)推行看板管理，在制品大幅度下降在制品流动资金占用从91年初的700万下降到年底的350万，下降了50%，92年月产量增加了25%，而流动资金下降到300万。4)由于实行多机床操作，多工序管理，人均操作三台机器，使得节省操作现场工人近50%，人工作业效率由原27.7%提高到65%。按厂内价格计算人均劳动生产率实现15.2万元。5)刀具消耗下降17%，设备故障停歇时间下降80%。6)准时化生产方式提高了企业整体素质，改变了旧管理作风，管理工作效率大幅度提高。案例天津奥的斯丰田生产方式天津奥的斯(OTIS)电梯有限公司杨柳青分厂是生产电梯的关键部件曳引机的专业厂家，其产品除了给天津奥的斯电梯总厂配套外，还供应给广州奥的斯电梯有限公司和成都奥的斯电梯有限公司，另外还担负部分出口任务，并以高质量的产品和交货及时得到用户的喜爱。但在前几年，由于种种原因造成产品质量低，交货常常不准时，工厂的信誉较差，特别是95年下半年的一次出口质量事故，导致韩国索赔100万美元，为此，OTIS亚洲总部于95年底给该厂黄牌警告，如果96年7月1日前不能提高产品质量和按时交货，马上关闭，在中国广州重建个曳引机制造厂。置于死地而后生，由于事关企业生死存亡，全厂员工人人有一种危机感，许多人白天照常上班，下班后自发地聚集在一起，常常每天工作12小时，大家在一起献计献策，出主意，想办法，半年内提合理化建议4000多条，同时，一些以前无法解决的问题，如精简组织机构、采用丰田生产方式进行设备布局和管理等等，也都得到了圆满解决。大家心往一处想，劲往一处使，经过两年多的试行，曳引机制造部发生了翻天覆地的变化。96年份7月,当亚洲总部来检查时，简直不敢相信所看到的一切。以前那个脏、乱、差的制造部踪迹全无，177展现在眼前的是一个设备布局合理、工具存放有序、在制品和运输车辆摆放整齐、员工朝气蓬勃、崭新的曳引机制造厂。总部当即决定取消原来的重建计划，并大幅度地增加了出口量。1．指导思想他们提出“生产现场就是市场，管好生产现场就是占领市场”和“人人都要有人管，人人都要能管人”的口号，并处处围绕减少七种浪费——过量生产浪费、停工等待浪费、无效搬运浪费、动作的无效劳动浪费、制造次品浪费、库存和加工本身的浪费——展开工作。1)首先推行”5S”——整理,整顿,清洁,清扫,素养在脏、乱、差的环境中生产，很多问题都不容易暴露出来，并且还容易使人的精神面貌萎靡不振，为此，他们首先从实行“5S”管理入手，强调重点是坚持，为此制定了相应的规章制度，以车间、科室为单位每周评比一次，将全年的评比结果写在黑板上，放在大门口，每次评比合格贴绿圈，警告贴黄圈，不合格贴红圈，连续三次不合格，车间主任或职能科长免职；2)重视IE人员①产品工艺设计由IE工程师带头，从设备的选用、加工的方法到刀具的选择处处想到降低成本；②由IE工程师制定设备的维修保养计划，规定每天的自检项目，并不定期地检查执行情况和设备运行情况，结果全部登记存档。此外要求操作者能自行处理一些小毛病；每年都安排10%的降低工时指标，由IE工程师负责。3)废除专职检验，凡是能自检的都实行自检，以往专职检验容易引起两个缺点：①验过的活再出问题与我无关；②如同时几个人送检，则容易造成等候时间过长，物流加大；①根据产品生产工艺，将机床采用匚型或L型布局，以保证“一个流”生产，同时也减少了物流，此外，在保留大天车的基础上，为凡是需要的设备旁边都安装了悬臂吊，从而缩短了吊装的时间；②实行拉动式零库存生产方式改变了以前产值和利润同时重视的思维方式，只重视利润。按定尺寸购进原材料，改变了以往的采购整棵原料入库，自己锯料的习惯，从而将材料库和成品库同时取消，按销售订单实行拉动式生产，每天只按需要的数量生产；178③关键外协件采取招标的方法，既降低了成本，又保证了产品质量。此外还同外协厂家签定质量保证协议书，规定外协件废品率不得超过3%。同时规定外协厂家保持三周的库存量；2．实施效果1)产品交货周期由原来的24周降低到4周；2)年资金周转从原来的不足一次提高到九七年的十八次；3)产品出厂合格率100%；4)全部库存占压流动资金从1995年的3100万降低到1998年的600万。这其中一些非标的、高精度的、复杂的和进口刀具占了很大比重；5)设备可动率达到100%，从而保证了丰田生产方式的顺利进行；6)最终实现了四个零的目标——零缺陷、零库存、零事故、零迟交货。讨论：①通过案例1和案例2，你认为TPS的精髓是什么？在我国实施TPS应注意的事项是什么？②通过本案例，你还有何启发？