组织能力框架-杨国安

组织能力的杨三角：企业持续成功的秘诀组织能力的内涵和建设打造员工能力塑造员工思维模式建立员工治理方式成功＝战略×组织能力组织能力的打造是比战略的制定远为费时耗力的系统工程，也是制约很多急功近利的中国企业进一步成功和成长的更关键的因素。公司成功公式组织能力：指的不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队（组织）竞争力的DNA，是一个团队在某些方面明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。组织能力的特点：•独特性、深植于组织内部、不依赖个人、可持续性•为客户创造价值•超越竞争对手组织能力的定义优秀的公司往往在两三各方面展示出众所周知的组织能力。打造组织能力时必须配合战略，需要专注于两三项。如果什么都做，反而无法集中资源建立优势。组织能力也不是集中在几个人身上或几个部门内部，它必须是全员动员，是整个组织所具备的能力。而判断公司能力比较客观的裁判是客户，而不是管理团队自身。首先，公司必须分析自身所处的经营环境，制定正确的战略方向；然后，公司根据选定的战略方向，明确两三项与战略最直接相关的组织能力（如创新、低成本、服务等）。那么，如何才能打造支持战略实施的组织能力呢？必须有三个支柱的支撑：员工能力、员工思维模式和员工治理方式。如何系统地打造组织能力附1：组织能力规划模板概念问题看法经营环境影响公司成败的战略趋势有哪些？•技术发展•客户和市场变化•竞争对手•法令改变•供应商•其他战略方向在这些战略趋势下如何取胜？•公司在何处竞争？产品；地区市场；目标客户群•我们如何超越竞争对手？成本领先；技术领先；客户导向；服务；速度；质量；便利性；其他组织能力我们需要何种组织能力？确定两三项关键的组织能力如何衡量这些能力的成功与否人力资源体系人力资源/管理体系如何设计？•人员配置；发展；评估；奖励；组织设计；信息传递附2：常用组织能力字典组织能力含义灵活弹性具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境创业精神具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场创新具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式速度能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品，交货或客户服务等）自主综效能平衡组织的自主性与综效性全球运营管理企业运作、企业文化与领导力皆具全球性运营管理能力客户导向以满足客户需求为组织和运营管理的重点技术领先成为本行业的技术领先者低成本以较竞争对手更低的成本生产产品渠道开拓管理能有效开拓/管理经销渠道服务能提供更优质的服务质量能制造更高质量的产品学习力能比对手学得更快生产力能每年不断提升生产力联盟能与各种组织结成联盟并购能有效并购其他公司外包能有效将非核心业务外包组织能力的思考框架企业的组织能力由下图所示的三大部分组成，这三大支柱必须协调一致，并紧密围绕在企业需要建构的组织能力周围，才能有效配合公司战略的实施。组织能力员工治理方式员工思维模式员工能力愿不愿意？会不会？容不容许？员工能力公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。培养员工能力需要回答三个问题：•要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？•公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？•如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才？员工思维模式让员工每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。•什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？•如何建立和落实这些思维模式和价值观？员工治理方式公司需要提供有效地管理支持和资源才能容许这些人才充分施展所长，执行公司战略。•如何设计支持公司战略的组织架构？•如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？•公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？•如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？员工能力、员工思维模式和员工治理方式这三个支柱缺一不可，而且组织能力要坚实，3个支柱的打造必须符合两个原则：（1）平衡：3个支柱都要一样强，而不是其中一两个强；（2）匹配：3个支柱的重点都必须与所需组织能力协调一致。案例：丽嘉酒店卓越服务员工治理方式员工思维模式员工能力领导理念和行为(体现对员工的关心)；为难时的决策（不裁员）；每日例会传达公司理念和重要信息；激励与认可（“五星奖”员工）选择卓越服务的人才；持续的培训投入充分授权（员工每次可最多花2000美元来解决客人投诉的问题）；倾听员工的声音；客户信息系统案例：格兰仕成本员工治理方式员工思维模式员工能力以情动人的家庭文化；“苦行僧”文化；利益共同体和绩效导向的薪酬选择吃苦耐劳的人才；做中学，师徒制从集权到授权；经济规模驱动的低成本案例：迈瑞医疗设备公司成本员工治理方式员工思维模式员工能力价值观：赢得客户尊重和信赖；自主创新和高标准；鼓励创新的绩效考核选择善于学习的研发人才；人才培养（提前培训；集训；实习；导师）；内部提拔；高于对手的工资、奖金和期权授权信任和项目管理；质量管理体系；公司治理和决策流程打造组织能力不只是HR部门的事把打造组织能力的责任仅仅丢给人力资源部门是不行的。组织能力的打造是一个长期的过程，需要多年的努力，更需要整个企业从上到下的认同和努力，特别是需要企业“三群人”的共同承诺和积极投入，这样才能高效而成功地建立组织能力。CEO/总裁：总裁的承诺和投入非常重要。他必须重视人才和组织能力的建设；他必须要求其他主管同样对组织能力建设予以高度重视；在遇到困难的决定时（如经济危机），他的坚持或放弃将决定组织能力的打造是否会化为泡影。人力资源团队：从公司战略出发思考公司在市场中得以制胜的组织能力是什么样的；在此基础上考虑如何建设组织能力的3个支柱；最后设计合适的人力资源工具去强化3个支柱。直线主管：直线主管是最有效、最能影响到员工培养、激励和保留得人。因此，直线主管必须担负起在打造组织能力方面的责任。附3：组织能力诊断工具满意度概念123456战略1.我清楚地知道公司的战略方向2.……3.……组织能力1.和主要竞争对手相比，我们公司的产品具有更高的竞争力2.……3.……员工能力1.公司清楚了解执行战略所需的人才2.……3.……员工思维模式1.公司清楚了解执行新战略所需的核心价值观和行为准则2.……3.……员工治理方式1.公司清楚了解执行新战略所需的组织架构2.……3.……组织能力的内涵和建设打造员工能力塑造员工思维模式建立员工治理方式员工能力规划模型能力厘定能力审核能力提升内建build外购buy解雇bounce留才bind外借borrow能力厘定：根据公司外来三年的发展战略，我们需要什么样的人才？需要人才的数量是多少？这些人才必须具备什么能力？能力审核：我们目前拥有多少人才？这些人才具备什么能力？要实现公司未来3年的战略目标，这些人才在数量上是否足够，在质量上的主要差距在哪里？能力提升：了解到员工的能力水平与未来所要求的水平差距后，如果要有效提升员工能力，我们该怎么办？能力厘定：能力模型行为事件面谈(公司优秀主管/员工)公司能力字典工具应用(招聘、培训与发展、绩效考核、奖励、晋升、接班人规划)能力的确定(由高阶主管讨论形成共识)正面与负面的行为例子(针对不同层级)构建能力模型流程图建立能力模型时需要注意四点：1.未来导向-未来成功需要的员工能力2.高管接受度-高管认可3.聚焦-不能太多4.注重落实落实能力模型的关键成功因素：1.具体的行为指标2.和各个HR体系紧密相连3.高级主管的承诺如何选对人才提高人才选择命中率的4S：1.标准（standards）：我们需要什么样的人才？专业能力和核心员工能力；过去的成就和未来的潜力2.寻找（sourcing）：通过什么渠道找到合适的人才？3.筛选（screening）：通过什么方法判断候选人具备我们所需要的能力？4.巩固（securing）：如何确保我们看中的人才接受任聘？有竞争力的薪酬；信任与尊重；独特价值主张如何留住人才能否留住人才的4个关键：1.对现有工作的满意度2.未来的发展空间3.离开公司的代价4.竞争对手提供的待遇如何培养人才高层领导的哲学和参与克罗顿维尔及培训项目课堂之外的“课堂”识别/获取领导人才的基础框架最有效的人才培养方法不是靠课堂学习，而是实践锻炼。普遍的共识是10%~20%的学习是靠课堂，80%学识是靠“做中学”组织能力的内涵和建设打造员工能力塑造员工思维模式建立员工治理方式员工思维模式指的是员工每天工作时心中所真正关心的、追求的、重视的事情，而不是放在公司网站、贴在公司墙上或者印在员工手册上的标语口号。重塑员工思维模式的情景：1.战略转型2.体制改变3.兼并收购4.企业老化基本概念重塑员工思维模式的步骤和工具确定理想员工的思维模式审核现存员工的思维模式制定思维模式变革战略通过讨论确定公司的核心价值观，作为员工每天决策的准则或做事的依据。问卷调查；员工焦点小组访谈；与客户进行焦点小组访谈1、由上而下：依靠高管通过个人言行、决策、制度等多种方法，改变员工思维模式1.1领导层的以身作则1.2建立危机意识1.3绩效管理1.4降职或开除1.5制度、流程和沟通1.6提供培训2、由外而内：依靠外部客户和竞争对手改变员工思维模式2.1倾听顾客的声音2.2与竞争对手或标杆企业对比3、由下而上：依靠基层员工的参与和推动改变员工思维模式3.1提案奖励3.2群策群力组织能力的内涵和建设打造员工能力塑造员工思维模式建立员工治理方式如何设计有利于组织能力发展的组织框架组织框架设计的4个步骤：1.理清公司制胜的组织能力2.确定价值链各环节种不同部门和单位的角色：根据所选择的组织能力，明确在价值链不同环节中，哪个部门应被赋予更大的决策主导权、哪个部门应该扮演支持角色、哪个部门只要做好执行工作就行3.分配部门/层级的职责和汇报关系：设定部门/单元的职责和权限，什么决策归它管、什么不归它管，并且明确彼此的汇报关系，以确保决策和执行的质量和速度4.制定绩效考核标准：绩效考核必须和部门/单元的权责相称研发产品管理采购和生产运营销售和服务D：谁决策？S：谁支持/影响？E：谁执行？专利/知识产权产品技术流程技术应用研究新产品开发产品组合管理品牌管理采购供应商关系零部件生产最终装配物流渠道/销售管理品牌建设定价库存质量保证/服务职能部门产品事业部地区事业部客户事业部如何消除组织架构固有的缺陷-无边界组织企业在选定了某种组织架构之后，还要针对这些盲点和缺陷，通过管理体系和流程来消除不同边界之间的障碍，达到有效写作的目的。组织边界：任何使组织内外部人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍。组织边界可以分为3种：垂直边界；水平边界；外部边界建立无边界组织的目的就是要减少这些边界带来的隔阂和障碍，更有效地整合工作、人员、想法和信息流动。如何改善垂直边界减少不必要的垂直边界可以充分调动各级员工的积极性，激发他们的主人翁精神，让他们的思想和行为与高层主管更加协调一致，激励他们围绕公司需要的组织能力做出更多更大的贡献。其背后的管理哲学是：他们是否真的把员工看做公司实现差异化竞争中最重要的资产？他们是否真的信任和尊重员工，并为他们提供充分的资源和支持让他们成功？可以通过一下4个杠杆来改善垂直边界：1.权责共享：通过管理层级扁平化、自我管理团队和工种的简化等方式给予前线员工更大的权责2.信息共享：通过会议、IT系统、报告等与员工共享有用的信息3.能力共享：通过严格招聘、持续培训等提高员工能力4.激励共享：使员工的报酬和员工的贡献挂钩，鼓励员工为企业做出贡献1政策对抗者2竞争负累者3被动参与者4积极贡献者5优势创造者员工在公司竞争优势中的角色评估如何改善水平边界通过跨部门和跨事业单位的协调工作，更有效地协作和共享关键资源，提升公司竞争力。通常水平边界的改善都是针对某一特定的流程或者关键资源和商机，而不是全面性应用。另外，水平边界的改善有一套体系的支撑。改善水平边界需要从四个方面入手：权责；信息；能力和激励。1过度内耗2各自为政3不稳定合作4稳定合作5发挥综效优势跨部门或单位的协作评估中国企业如何实现世界级跨越经营战略的跨越：1.从做大到做强2.从低成本到高价值