36麦肯锡工作法

LOGO麦肯锡的专业养成术管理偏【Manage】价值观【Value】思维偏【Thought】沟通偏【Communication】价值观价值观Ⅰ专业主义Ⅱ事实依据Ⅲ高层观点价值观Ⅰ、专业主义追根究底、亲临现场、不自大吹嘘上班淘宝→有时间→工作不饱和→工作分配不合理→没做岗位分析→缺乏专业人才→老板不重视追问为什么客户放第一做人要诚信麦肯锡的真正阶级排序：客户→公司→你到现场去感同身受，而不仅仅是道听途说对客户、对组员、最自己如果不知道要勇敢的承认价值观Ⅱ、事实依据提出有力的证据，不凭直觉妄下判断弥补直觉猜测的不足工作时间长了之后，我们往往会通过经验和直觉来判断，直觉有的时候的确能帮我们解决问题，但猜测的成分居多，因此为了弥补直觉的不足，需要收集足够多的事实资料来进行分析。补强问题分析可信度也许你的年纪很轻，也许你的经验不足，但在分析问题的时候，如果你能够拿出有力的事实资料作为佐证，并以此来印证你的观点，那么这将有助于提升你在问题分析上的可信度。价值观CompanyLogo①以事实为基础收集足够的事实，并进行分析，以事实作为解决问题的起点和基石。②严谨的结构用MECE原理，确认解决问题的各项议题相对独立，没有遗漏。③假设导向先设想出解决方法，将问题引导至正确的方向，再验证假设是否成立。解决问题Ⅱ、事实依据解决问题三大步骤价值观1.面对问题寻求解决方法，你能否实事求是，而非根据猜测？2.针对问题进行判断时，你能够接纳别人不同的意见或期望吗？3.你能够采取自己并不喜欢，但却有事实根据的行动吗？4.无法找到问题结症时，你会延迟等到问题确认后，再采取行动吗？5.你是否常凭灵感或直觉做决定，还是等到充分事实资料后再决定？6.当下属提出一个所有人认为是正确，但你并不喜欢的方案，你会接受吗？7.如果你是企业领导人，你能否根据公司利益，而不计较个人好恶来行动？8.在处理人事问题时，你是否能不掺杂个人成见？9.与人交往时，你是否尚未了结对方时，就贸然下结论？Ⅱ、高层观点站在更高层的角度去看问题，俯瞰全局，力求公正思维篇思维方式Ⅰ零基准思考Ⅳ假设思考Ⅲ议题思考Ⅱ逻辑思考KEY—思维方式思维篇Ⅰ、零基准思考以零基准来思考事物，拆掉所有的框架客户需求/问题现有框架思考零基准思考解决常规问题解决非常规问题既有框架既有框架可行方法可行方法注：必须同时思考对客户的价值思维篇Ⅱ、逻辑思考--「金字塔原理」以零基准来思考事物，拆掉所有的框架结论问题Sowhat?Whyso?A-1A-2A-3B-1B-2B-3ABCC-1C-2C-3MECEMECEMECEMECE思维篇Ⅱ、逻辑思考--「并列型」与「解说型」架构Whyso?结论问题Sowhat?证据A证据B证据CMECEWhyso?结论问题Sowhat?证据A证据B证据CMECE纵向原理上一层是下一层的概括，下一层是上一层的说明并列型解说型横向原则同一层必须无重复，遗漏和离题，符合MECE横向原则事实、基准和结果之间存在因果关系思维篇找出真正问题•遇到问题别着急找答案，先判断问题本身•例：执行力有问题→执行力不足是一种症状而不是症结→寻找症结Ⅲ、议题思考—寻找本质问题的过程值得找出答案，能提出解答，才是真正有意义的问题先建立假说•用假说将问题的提问转化为有意义的议题例：如何提高执行力→执行力不足是否是因为大家目标不明确？思维篇问题可能议题解决方案前提洞察结论高低找出答案可能性找出答案必须要性Ⅲ、议题思考—好议题的三要素属于本质性的问题具有深入的假说找到答案的概率高一旦找出答案，就会对其后讨论的方向性具有重大的影响力。具有颠覆常识的洞察，或以新的结构来解释面临的问题。现阶段，以自己的能力、技术和资源等能够找出大难是个大概率事件。找出答案的必要思维篇Ⅳ、假设思考根据事实快速假设、犯错快改、不要最后一刻提出错误解答拟定议题收集信息提出假设证明假设得出结论否是看日剧学思考神探夏利略思维篇Ⅵ、假设思考—例先假设再验证提高家饰销售量降低单位成本改进营销策略改变销售策略降低单位成本降低单位成本降低单位成本降低单位成本降低单位成本降低单位成本降低单位成本降低单位成本降低单位成本假设解决方案需解决的问题思维篇沟通篇1确认要解决的问题到底是什么2确认需要得到对方的什么反应•不管是报告、提案或企划，思考的焦点不是你想说什么，而是为对方解决什么问题•沟通是双向的，其最终目的是希望对方有所反应：理解、感想、建议、判断还是采取行动。沟通前必须确定两大重点沟通篇SCQA故事框架构建有意义的故事情境，提出有凭有据的答案Situation情境Complication冲突Question疑问Answer回答SQAC沟通篇SCQA故事框架---案例对比你是乙方，和甲方谈商务条款，你开价15%的佣金比率，但对方只接受10%，其实，只要对方一次性付款，10%的比例你也可以接受。直白法SCQA故事法甲：15%太高了，我们最多只能接受10%甲：15%太高了，我们最多只能接受10%乙：15%真的不算高，这是行业中偏下水平了。乙：呵呵，您真是谈判的高手啊，我也理解您的工作，我之前在××公司（和甲方规模、性质类似的一家公司）谈佣金比例时，对方处于降本增效改革期，所以成本控制也比较紧，当时考虑到项目的难度，我们希望的佣金比例时25%，对方直接砍到15%，但这个已经低于我们的成本钱，我们也无法接受，经过深度探讨，双方都作出一些让步，最终佣金降到18%，对方同意在启动项目一个月一次性付款，不知道这种方式你们可以接受吗？甲：高于10%我们就不谈了乙：这样吧，如果10%，那必须一次性付款沟通篇我个人认为•这句话表示主观，而不是根据客观的原因发言•应该说：根据调查结果显示没有问题~~~不要~~~我知道了那我问你没问题，好啊•清楚的表达了意愿，但对方并不知道原因“不要用这个方法”•一定要将什么部分有什么问题明确指出，对方才能了解为何反对•通常表示你不想同意对方所说的话，“上班迟到不调好哦，我知道了”•最好用“我知道原因，明天我会改进”来替代“我知道了”•这句话隐含着挑衅意味，通常后面会接反问句•先确认对方这么做的目的和原因，也许你根本就用不着去反问对方•答应的太快，通常也忘得快，甚至你都不明白到底什么问题•明确针对的具体事项再来回应，不要笼统的说“没问题，好啊违反逻辑的5个词语沟通篇管理篇要拥有「我就是决策者」的责任心一个领导成为其他成员的协助者如果我是领导我会怎么做？麦肯锡全员具备领导意识管理篇设立远大目标目标明确而有效，维持团队高昂士气无效目标的4个特征不符合逻辑结果和原因没有直接关系，不连贯且缺乏逻辑偏离现实无法从证据及经验导出结论，只是自己的过度要求缺乏实际利益反而成为达成目标的障碍，对结果没有弹性自以为是，只是固执地坚持自己的想法管理篇1、销售量提高30%2、市场占有提高10%1、生产线满载，产量需提高30%2、为确保竞争力，制造成本必须削减15%3、为了确保优势，生产周期必须缩短20%产能过剩，年损失300万美元（比去年增加20%）扣除人员成本，每年浪费约75万美元列出的问题找出机会点设定短期目标量化你的目标从问题或机会点出发，设定可以量化的目标，让计划有效落实管理篇激发成员动力让所有人动起来，「激发动力」最关键工作成就感公正晋升机会自主决策权动力激发管理篇敞开心胸不用畏缩创造富兰克林效应不要变成抱怨大会不用把事情想得太复杂，敞开心胸就好了，一般人对于没有企图、光明正在的请求，通产个都会大方接受。当拜托对方帮个小忙时，大多数人会爽快答应，等帮完小忙，对方会又想帮你更多。这个就是心理学上的富兰克林效应：帮过你的人会更愿意再帮你一次！很多人和信赖的导师见面时，会忍不住大吐苦水，这反而会降低别人自己的评价，不如准备几个具体的主题，把思考遇到的困难提出来请教。导师型—加速团队融合勇敢而谦虚的提问，向导师学习，博彩众人的知会管理篇