研发成本管理-质量和成本的平衡之道

研发成本管理—质量和成本的平衡之道简要介绍•华为、华晨•10年企业•研发•市场•管理•8年培训/咨询•复旦大学硕士,CPA•开发工程师•项目/产品经理•市场/产品规划经理•研究所管理办主任•公司副/总经理•培训师/咨询顾问“它们唯一的不同就是价格。”任正非“灰色管理与职业化”，2009（金融危机期间）•职业化就是成本更低地做事•外企在中国不成功是因照搬西方管理•规则确定VS结果不确定•开放、妥协、灰度DocumentNO.:©RosaryConsultant200855目录一．案例和关键概念二．公司/产品财务管理基础三．研发费用管理和盈利分析四．研发过程费用/成本/质量管理五．研发财务和成本管理体系DocumentNO.:©RosaryConsultant200866对话，2013年11月25日“世界报/PhilippeEscande：和您同一代的创业家很多以美国的韦尔奇为管理典范，您是否受到他的影响？任正非：我没有受到他的任何影响，因为我不了解韦尔奇。我们学的方法是IBM的。IBM教会了我们怎么爬树，我们爬到树上就摘到了苹果。我们的老师主要是IBM。”IPD是华为发展助推器，也是本课程核心内容的理念/实践源泉148152647891302202252213174626658561157124814911852203982310080056008000150002200087500110138136000145000-1000010000300005000070000900001100001300001500000亿500亿1000亿1500亿2000亿198719881989199019911992199319941995199619971998199920002001200220032004200520062007200820092010201120122013销售额人数贸易自主研发C&C08，国内市场发展迅速引入IPD体系全球化，高速发展，“跨界”“痛苦”探索研发管理2400亿元无论哪个阶段，性价比都是杀手锏！DocumentNO.:©RosaryConsultant200888华为核心流程为客户服务是华为存在的唯一理由从公司发展层面看，为客户创造价值的主业务流只有3个客户要求客户满意产品规划客户需求Charter开发产品开发上市生命周期机会管理市场线索投标管理合同订单制造发货回款安装验收网上问题客户投诉问题解决IPD-IntegratedProductDevelopmentLTC-LeadtoCashITR-IssuetoResolutionDocumentNO.:©RosaryConsultant200899导入IPD体系需要多少时间？案例：2000年V0.9—2012年V6.4先僵化后优化1999IPD项目启动完成“动员及关注”阶段进入“发明”阶段2000建立IPD管理体系雏形组建第一个IPMT成立试点PDT2001正式发布IPD管理体系任命IRB和各产品线IPMT引入并启动TPM评估2002根据试点优化后的IPD2.0发布进入“推行”阶段2003IPD与CMM结合建立技术管理体系组建BMT、PMT、RMT、解决方案管理团队2004IPD流程细化LifeCycle阶段，明确了华为生命周期管理业务模式2005IPD与MM、OR对接定义使能流程（如MPP、集成配置器、定价、管道管理等）实现了IPD端到端流程的衔接2006明确流程活动合并与裁剪原则在核心流程落实了UCD、依赖关系管理项目的成果开发解决方案2008增加分层分级IPD流程评审体系2009与QMS分层分级融合发布IPD6.0明确了决策授权原则集成四大攻坚战项目成果（资料、BETA、LMT）加入全球化、节能减排的要求2010明确平台走IPD流程，信息安全融入IPD，落实ESP、GA项目优化成果，优化技术体系团队设置,产品线子公司按照分层分级要求运作……持续优化2006起系列PSST质量高级研讨，逐步明晰QMS质量管理体系“很庆幸的是，IPD、ISC在IBM顾问的帮助下，到现在我们终于可以说没有失败。注意，我们为什么还不能说成功呢，因为IPD、ISC成不成功还依赖于未来数千年而不是数十年实践的努力和检验。”—任正非2003年成功的项目/产品成功的项目/产品组合业务和资源的平衡DocumentNO.:©RosaryConsultant20081010本课程的开展方式授课讨论演练Q&ADocumentNO.:©RosaryConsultant20081111问题分组，确定组长本司在研发成本和质量管理中最需要解决的问题是什么？10分钟任务完毕，组长指派组员发表DocumentNO.:©RosaryConsultant20081212实战演练1：确定研发项目和关键假设目的：确定项目，了解工具，小组成员对项目情况达成一致步骤：1.分组，确定组长、Excel和PPT专员2.初步了解演练逻辑和相关表格3.确定演练项目：可选项目：自选，可以是正在进行的项目（适当保密）产品定位：为谁？提供什么？核心利益？和竞争对手的区别？竞争产品：直接竞争对手产品核心需求：核心买/卖点（Feature），竞争力和区别于对手所在15分钟黄底色为录入项DocumentNO.:©RosaryConsultant20081313实战演练2：设定目标成本，领取目标成本达成任务小组充分讨论，设定以下参数目标销售数量（3年）目标销售单价目标毛利率历史售后成本比率历史制造费用比例历史研发费用对销售收入占比利用讲师提供的工具计算目标材料成本目标研发费用组长把目标成本/费用任务分配给相关组员观察利润表数据15分钟黄底色为录入项DocumentNO.:©RosaryConsultant20081414实战演练3：构思两个产品概念，进行成本概算比较目的：了解成本在产品概念选择中的作用，“做正确的产品”1.明确1个核心需求（卖点/买点），其他为产品基本需求/基线需求2.构思两个满足这些需求的产品概念3.概算两个产品概念的成本,并与目标成本进行对比4.进行概念评估与选择25分钟任务完毕，组长指派组员发表黄底色为录入项DocumentNO.:©RosaryConsultant20081515实战演练4：针对选定概念，用价值工程法设计目标成本目的：理解价值工程法在产品成本管理中的作用1.分析零件对功能的贡献度（Excel）2.把目标成本分解到各个部件（Excel）3.对比现有各部件成本（如有），制定成本优化方案（Excel）4.所有演练内容填入PPT汇报模板（建议：功能和部件均在5项以内）20分钟任务完毕，组长指派组员发表黄底色为录入项DocumentNO.:©RosaryConsultant20081616问题分组，确定组长本司在研发成本和质量管理中最需要解决的问题是什么？10分钟任务完毕，组长指派组员发表DocumentNO.:©RosaryConsultant20081717课堂演练完成的评价标准完整性：成本管理PPT汇报材料所有页面不缺项常见问题：缺项，尤其是首页、目标成本责任人、目标成本达成策略一致性/逻辑性：演练1到演练4符合逻辑所有数据相互吻合常见问题：数据没有关联好，明显有悖常理Tips：分工合作加班：课间，中午，第一天培训结束后DocumentNO.:©RosaryConsultant20081818缩略语含义IPDIntegratedProductDevelopment，集成产品开发PDTProductDevelopmentTeam，产品开发团队MMMarketManagement，市场管理及产品规划VE/VAValueEnginnering/ValueAnalysis，价值工程/价值分析QFDQualityFunctionDeployment，质量功能展开TPPTechnology&PlatformPlanning，技术&平台规划TPDTechnology&PlatformDevelopment，技术&平台开发本课程用到的主要缩略语DocumentNO.:©RosaryConsultant20081919成本领先是波特竞争优势的源泉之一，也是中国企业长期最重要的竞争优势之一差异化优势成本优势+差异化优势？成本优势相对差异化地位相对成本地位高成長、高盈利高成長、低盈利低成長、高盈利Apple,1984-2013DocumentNO.:©RosaryConsultant20082121案例：是什么在推动苹果成为全球市值最高的公司？iPhoneiPadiPhone5iPadmini/3/4iPhone4SiPad2成本优势VS差异化优势？Mac,iPodiTunes,APPStoreiPhone4iPhone5S/5CDocumentNO.:©RosaryConsultant20082222巧合还是基于平台化的精心设计？DocumentNO.:©RosaryConsultant20082323为什么你买……说说理由DocumentNO.:©RosaryConsultant20082424购买/不购买iPhone的理由购买的理由不购买的理由1.外观，时尚2.流畅，稳定性好3.苹果产品之间兼容性好4.不中毒，系统安全稳定4.用的人很多，我也试试6.应用软件丰富，质量高，保值……1.太贵,性价比低2.用的人太多，没个性3.电池续航能力弱4.系统封闭，兼容性差5.软件要花钱6.屏幕小，不习惯，维修贵，钓鱼岛问题，不经摔，不保值……DocumentNO.:©RosaryConsultant20082525买iPhone的理由？良好的使用体验显示更多内容翻页更流畅上网/邮件良好的触觉体验更轻薄易于输入电话/短信FacetimeWiFi2/3G/LTE镜头主板CPU内存触摸屏结构/天线电池/充电器显示屏闪存麦克风喇叭耳机操作系统运行应用软件良好的视觉体验苹果系平台兼容稳定安全可靠应用软件包装随机资料拍照、录像Siri防止外力损害较不易摔坏不中病毒寿命较长不易死机造型美观符合人机工程特性/Feature功能实体AppStore/iTunes/iPad/Mac/iPad/iOS输入输出模块运算模块支持模块导航与地图听音乐“你只要按下按钮，其余的都交给我们！”DocumentNO.:©RosaryConsultant20082727正确区分特性、功能和产品实体特性功能实体DocumentNO.:©RosaryConsultant20082929需求分层：问题+特性+需求电动螺丝批案例产品需求要分层描述，必须包括客户问题、系统特性、系统需求及其各层之间的跟踪关系问题problem特性Feature需求Requirement功能需求/非功能需求/产品规格描述市场机会，包括客户面对的挑战与机会阐述产品为解决客户问题需要支持什么能力对特性进行分析加工之后形成的针对产品的黑盒交付需求客户使用某电批时，经常发生批头丢失，希望这一情况得到改善电批上提供批头存储功能1.一次可存储6只批头2.更换批头时，容易找到需要的批头3.更换批头操作简便产品概念重要提示：“成本”是“规格”的构成要素DocumentNO.:©RosaryConsultant20083030问题：什么是质量和质量管理？首先：需求是什么？接下来：如何做到与需求“一致”？如何避免“源头”被污染？质量就是与需求的一致性——克劳斯比DocumentNO.:©RosaryConsultant20083131需求信息的提取与初步结构化：单项需求采集模板（案例）需求编号:2012-5-8＋001＋需求类型：（在进行评审时填写）功能007来源（Who）：公司提供者：******联系方式：******客户背景：家庭装饰的DIY爱好者。2年前用电动螺丝批替代了以前的十来把一字螺丝刀和十字螺丝刀，感觉非常方便，但是电动螺丝批的10个批头目前还剩下5个，很苦恼，无法买到配件。场景(Where、When)：客户