管理幅度及部门设计(非常好)

组织设计组织的纵向与横向结构设计秋奎许2020/2/2组织设计内容与程序经营战略外部环境内部环境组织结构设计职能设计部门设计岗位设计流程设计职权设计协调设计组织运行设计组织设计政治、经济技术、社会规模、技术生命周期、员工素质组织设计理念原则为统领横向与纵向结构设计秋奎许2020/2/2部门设计的内涵•组织的纵向与横向结构设计:•是企业组织设计的主要部分,其内容简单来说就是纵向的分层、横向的分部门。其纵向和横向的一般模式可用图表示：秋奎许2020/2/2横向的分部门管理层生产管理技术管理财务管理人事管理……..秋奎许2020/2/2纵向的分层决策层管理层作业层高层负责决策中层负责贯彻决策基层负责生产经营秋奎许2020/2/2本节主要内容•第一，管理幅度:每个管理者有效管理的人数•第二，管理层次:确定企业应设置多少层次秋奎许2020/2/2管理层次和管理幅度设计秋奎许2020/2/2主要内容:(一)管理层次与管理幅度的概念(二)管理层次与管理幅度的相互关系(三)管理层次与管理幅度的影响因素秋奎许2020/2/2(一)管理层次与管理幅度的概念•1.管理层次的概念•管理层次:一个组织所设的行政指挥机构分几个层面，即最高决策层下达一道命令传达到最基层需要几级传送.秋奎许2020/2/2•企业管理层次的多少说明什么？•表示企业组织结构的纵向复杂的程度。秋奎许2020/2/2•2.管理幅度又称管理跨度？是指管理者有效监督、管理其直接下属的人数。秋奎许2020/2/2•管理幅度与管理层次之间的关系？秋奎许2020/2/2管理层次与组织规模成正比在组织规模一定的条件下，管理层次与管理幅度成反比一个组织设置几个管理层次主要受组织规模和管理幅度的影响组织规模、管理层次与管理幅度的关系秋奎许2020/2/2管理幅度与管理层次反比例关系图管理层次管理幅度多少大小秋奎许2020/2/2管理幅度与管理层次相互制约的关系图管理层次管理跨度有效临界点多少大小管理层次的减少要受到管理跨度的制约，管理层次不能减少到使管理跨度超过有效临界点，因为每个人的时间和精力都有限的，他所管理的人数也就不可能无限地增加。秋奎许2020/2/2•在企业规模一定的前提下,这一对矛盾变量中，管理幅度与管理层次哪一因素起主导作用？秋奎许2020/2/2管理幅度起主导作用•为什么起主导作用的是管理幅度?•所谓起主导作用，就是管理幅度决定管理层次；反过来说，管理层次的多少取决于管理幅度的大小。•这种主导作用是由管理幅度的有限性所决定的。产生这种有限性的原因在于：秋奎许2020/2/2•（1）任何企业领导者的知识、经验和精力都是有限的，因而能够有效地领导的下级人数必然也是有限度的。超过一限度，就不可能进行有效的领导，勉为其难，领导工作就将顾此失彼。•（2）下级人员受其自身知识、专业、能力、思想等素质条件和岗位工作的负担、眼界等分工条件的局限，在没有上级领导任何指导的情况下，很难做到完全自觉、圆满地解决由于分工引起的各种复杂的协调问题。秋奎许2020/2/2•管理层次及管理幅度相比哪个要求具有相对的稳定性？秋奎许2020/2/2•一个组织不可能也不应该频繁地改变管理层次，因而一旦根据管理幅度的要求设立了若干管理层次，只要在一定期间内，企业的管理幅度没有发生全局性的且比较大的变化，管理层次不宜改变，就要求管理幅度在一定程度上服从即定的管理层次。•如，当管理幅度发生了全局性的变化时，只要这种变化还不足以达到必须增加或减少一个管理层次不可的程度，那么，就不应由此去变动管理层次，而应采取适当扩大或缩小管理幅度的办法来处理二者之间的关系。秋奎许2020/2/2•技能1：•如何设计企业组织的管理幅度？秋奎许2020/2/2思考：什么样的情景下需要设计管理幅度？（1）当企业刚成立时；（2）当企业的管理者疲于奔命或人浮于事或者清闲渡日的现象出现时。秋奎许2020/2/2•思考：•影响企业管理幅度大小的因素有哪些？•假如你是一个管理者，影响你有效管理人员的因素有哪些？秋奎许2020/2/2影响企业管理幅度的因素1）工作能力管理者的能力被管理者的能力2）工作内容与性质秋奎许2020/2/23）员工拥有职权的合理化和明确化程度4）企业的规范化与制度化的程度5）信息的沟通度（沟通的效果、效率）6）组织空间分布的相近性7）工作环境复杂、稳定性秋奎许2020/2/2（1）管理工作的复杂度越大，管理幅度需要?□大□小秋奎许2020/2/2（2）管理者的素质越高，管理幅度需要?□大□小秋奎许2020/2/2（3）普通员工的素质越高，管理幅度需要?□大□小秋奎许2020/2/2（4）管理的职权的科学化程度越低，管理幅度需要?□大□小秋奎许2020/2/2（5）管理规范化与制度化程度越低，管理幅度需要?□大□小秋奎许2020/2/2（6）企业内部信息沟通越顺畅，管理幅度需要?□大□小秋奎许2020/2/2（7）组织变革的速度越快，管理幅度需要?□大□小秋奎许2020/2/2（8）组织空间分布越相近，管理幅度需要?□大□小秋奎许2020/2/2(二)管理幅度设计的方法：1、用统计比较法设计管理幅度秋奎许2020/2/2•1、用统计比较法设计管理幅度方法基本思路：•对同行业中的类似企业进行统计，以统计数据作为参照系，然后结合自身情况确定自已的管理幅度。秋奎许2020/2/2步骤：•(1)对同行业的统计•(2)自我变量调节•(3)应用再修正秋奎许2020/2/2(1)对同行业的统计•美国管理学家E.Dale通过对100家大型企业的调查统计,发现这些企业的总经理的直接下属经理的人数从1到24人不等,秋奎许2020/2/2(1)对同行业的统计秋奎许2020/2/2(1)对同行业的统计•最高经营层的管理幅度从1-24人不等，中位数在8-9人之间。另一次在41家中型企业所做的相同调查，中位数是6-7人。•但大部分总经理的直接下属经理在6-13人之间的占大多数.秋奎许2020/2/2(2)自我变量调整设定参照系以后,就应该根据企业的自身情况进行调节,它不仅要考虑整个企业的情况,还要考虑每个部门的具体情况,采取区别对待的态度.从上述的人员素质、工作性质、地域空间、管理风格等因素相对比后调整(3)应用后再修正秋奎许2020/2/2统计比较法的缺点:•统计比较法往往会出现较大的误差.•原因:每家企业影响管理幅度的变量都是不同的.秋奎许2020/2/22、变量测定法•这种方法是把影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的做法来确定管理幅度的一种方法。秋奎许2020/2/22、变量测定法•具体步骤和方法:•(1)确定影响管理幅度的主要变量•(2)确定各变量对上级领导人工作负荷的影响程度•(3)确定各变量对管理幅度总的影响程度•(4)确定具体的管理幅度秋奎许2020/2/2(1)确定影响管理幅度的主要变量•由于企业的具体情况差别很大，影响企业管理幅度的若干主要变量可能有所不同，因而需要从多种因素中选择，并确定对特定企业影响较大的主要变量。•管理者的能力秋奎许2020/2/22、变量测定法•美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。•（1）职能的相似性•（2）地区的相似性•（3）职能的复杂性•（4）指导与控制的工作量•（5）协调工作量•（6）计划工作量秋奎许2020/2/22、变量测定法(1)职能的相似性。指同一上级领导下的各单位或人员执行的职能的差异程度；管理层生产管理技术管理财务管理人事管理秋奎许2020/2/22、变量测定法•美国洛克希德导弹与航天公司通过研究分析与验证，把以下6个变量作为主要变量。•(2)地区的相似性。指同一上级领导下的各单位或个人的工作地点相距远近；秋奎许2020/2/2•(3)职能的复杂性。指主管人员的任务和下属或部门的工作性质；•简单重复、复杂多变秋奎许2020/2/2•(4)指导与控制的工作量•这个因素涉及下属的素质及需要训练的工作量，所能授予的职权范围，以及需要亲自关心的程度；•监督与指导、指挥秋奎许2020/2/2•(5)协调工作量•指上级领导者为使下属及部门与公司其他部门的业务活动达到步调一致所需花费的时间；秋奎许2020/2/2•(6)计划工作量•这个因素用来反映主管人员及其所在的单位的计划工作的重要性、复杂性和所需要的时间。秋奎许2020/2/2（2）因素划分等级•要按照每个变量本身的差异程度将其划分为若干个等级•如：职能的相似性等级影响变量12345职能的相似性完全一致基本相似相似存在差别根本不同秋奎许2020/2/2根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。等级影响变量12345职能的相似性完全一致1基本相似2相似3存在差别4根本不同5（3）为等级设置权数秋奎许2020/2/2等级影响变量12345协调的工作量同别人的联系极少2关系仅限于确定项目4易于控制的适当关系6相当紧密的关系8紧密广泛而又不重得的关系10根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。权数越大，则表示这个等级上的变量对管理幅度的影响较大。（3）为等级设置权数秋奎许2020/2/2•如洛克希德公司把每个变量分成5个等级；然后根据处在不同等级上的变量对上级工作负荷的影响程度，分别给予相应的权数。秋奎许2020/2/2秋奎许2020/2/2•从上表可以看出，各个不同等级的变量对管理幅度的影响程度用权数来表示，最低是1，最高是15，这些权数是洛克希德公司对中层一级管理和部门主任一级中150个实例进行分析而得出的，并且还和若干在声誉和绩效方面堪称管理得法的公司所采用的计量标准核对过，因而具有相当的科学性。秋奎许2020/2/2•这个实例告诉我们，权数应该通过实验资料，经过反复研究和比较分析来确定，以尽量减少主观评价的不确定成分。秋奎许2020/2/2(4)确定各变量对管理幅度总的影响总权数•运用上一步得到的权数表，对照企业各变量的实际情况，确定该企业各变量应该取的权数，再将其加总而得到一个总数值。秋奎许2020/2/2（5）修正总数值•修正总数值时，系数一般取0-1之间的小数。•如果主管人员拥有的助理人数越多，系数就越小。例如，有1位助手的主管人员的系数为0.9；有2位助手的为0.8；以下类推。助手的工作内容也影响修正系数。•如配备有分担一部分主管工作的直线助理，采用系数0.7；在计划和控制方面的参谋助理可用0.75或0.8的系数。秋奎许2020/2/2(6)确定具体的管理幅度秋奎许2020/2/2•实操：试用变量测定法确定•1、你所建企业总经理的管理幅度？•2、你所建企业部门主管的管理幅度？秋奎许2020/2/2本小节总结：•管理幅度如何设计？•首先，确定了影响管理幅度的影响因素；•其次，采用定性方法（统计比较法）与变量测定法（定性与定量相结合）确定本企业的管理幅度。秋奎许2020/2/2•技能2：如何设计管理层次?秋奎许2020/2/2企业管理层次设计的步骤:•第一,按照企业的纵向职能分工,初步确定企业的大致管理层次;•第二,按有效管理幅度计算具体管理层次•第三,根据企业及部门特点进行局部调整秋奎许2020/2/2第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次上：最高经营管理层或战略决策层中：经营管理层上：执行管理层或操作层秋奎许2020/2/2第一，按企业的纵向职能分工，确定管理层次总经理人力资源财务部质量部信息技术研发部生产部销售部秋奎许2020/2/2第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次示例：•某企业有职工900人左右，确定高层的管理跨度为4--5人，中层管理幅度为5-6人，基层为10--12人，企业管理层次定为几层？秋奎许2020/2/2第二步：从有效管理幅度角度计算管理层次•设计思路：•分别用最小与最大的管理幅度测出从高层到底层的总人数，然后找出与职工总人数的相近数，其对应的层级数，就是组织的管理层次。秋奎许2020/2/2高层的管理跨度为4--5人，中层管理幅度为5-