新科讲堂

新科讲堂既然踏上这条路，就不要想如何回头，只管迈步向前，因为那才是你该走的路。开卷语•从小到大，多数人都喜欢被重视的感觉，除非是长期生活在压抑的环境而已经失去对自我的信心，因而拒绝或怀疑能够被重视的人。•受重视的形式之一：被任命担任更进一层的职务，同时获得相对的保障与权责。•然而，在获得提升的同时，处于激情与兴奋的交错下，在理想与现实的纠结中，如何才能表现得当，稳步胜任呢？新官上任•一般情形下，获得提升者的情绪变化多端，多数倾向于呈现绩效。但于此之前，不妨先静下心来，想想究竟为何被提升？今后该如何？我和团队的优势分别是什么？如何进行第一个新任务？•急切的热情，诸多的想法，表现的冲动；有一股激情，不知的茫然，现状的深耕。无论如何，理清楚思路，构思好基本蓝图，才是新上任者先静心规划的事。或许早有准备，或许现在才开始。审视现状•接手一个区域，机会（Opportunity）在哪里？威胁（Threaten）有哪些？从什么样的资讯来源来获取和尽量熟悉这个区域呢？宏观的人口、经济、政策、产业文化，微观的客户规模、习性、载体。•接手一个团队，须考量个人与团队及所拥有的资源（人、财、物）具备哪些优势（Strength）？哪些劣势（Weakness）？•整合最强机会与优势，设定发挥战力的主要方向。有限资源•没有任何人敢宣称资源无限，没有人敢说投入就一定有产出。既然如此，“善用”才是正确。•资源包括：人的时间、财物的数量、客户的支持。•如何才是“善用”？有正确目的的、有方法迈向目的的；集中80%资源，投放在主要20%关键点。•哪些资源可再生？反复应用却不会减少的？•哪些资源可增值？经过强化或细化之后，可以逐渐减少投入而收获不变呢？有人斯有事•没有人事情会自然发生吗？会。自然界或环境到达一定程度时，有些事会自然发生，此乃所谓“天时”。但是，“人”可以造“势”。•想做事，不能只依赖“天时”，许多人能逆势操作取得“新天时”。所以，关键在“人”，对的“人”。您想做多少事，必先考量目前拥有多少“人”，具备“足够能力”的人。•人的能力是资源，有能力的人的时间是资源。基本功•对于人员的能力，未经实践、观察，不能下断语。•对于新入职人员的能力考核，绝对需要主管的时间投入；而对于基本能力的不断完善，更是主管不能疏忽且心力投入更多的部分。•对于现有人员的能力考核，常会出现盲点而被忽视；事实上，现有人员的基本能力的完善会让主管投入的心力远大于新人数倍。这也是主管会逃避而无法有效改善的主要原因。练兵精神•古人有云：不教而战，谓之虐。•用想当然尔的方式，期待及要求人员必须有达标的表现，是一种自欺欺人的领导模式。•必须进行的是，边教练边实战的工作中学习（OJT，OnJobTraining）来逐步提升及检验能力。因此，对于新进人员的指导或协同团队人员进行的关键工作项目，得使用不少时间与心力。•教学相长，事实上受益和进步最快的是练兵者。情境管理•能力、意愿、信心三要素，构成事件成功的前提。•能力可以经由OJT、外训等方式提升；意愿可以运用合适的激励与动机来诱发；信心则由陪同实践到单飞来养成。•很少人是全能的，没有人的时间是无限的。团队的任务大小林林总总那么多，能者多劳只会累死能者并造成团队间的不平衡。领导者需要对每人（包括自己）的任务成功三要素瞭若指掌。心境转变•人员新进入职场时，与您新上任一样，满怀激情，企求表现，只要赋予任务，多当力求表现。此时，需妥善引领逐步完成任务，能力、意愿、信心自会提高，团队精神自将逐渐体现。•如果领导者只以结果论其成败，而不予以协助，最终仅极少数人存活下来或者全灭。工作不得进展，责任仍归干部。平日报告可见其转变。•新进者持观望，老练者持观望，干部决不能观望。铁打的营盘•客户关系的建立基础有金钱、关系、产品三个层次。最初客情的快速建立，多是金钱、关系的成果；但随着真正用心的产品经营，客情可以转换成较牢固的位置。•此时，人力的投入时间可以结余，可转投入于更多新的领域。人员纵使流动，客户短期内不易流失。如果只是金钱、关系的维护，那就另当别论。•正确客情建立的引导和建立后的掌握，在您！会议要诀•首先要了解每次召开或参加会议的成本有多高，不仅是金钱上的各项支出，每个人的时间投入更是一项珍贵的本钱。•所以，有效率的议事过程和有结果的结局，是主会者与参会者务必于会前充分思考、准备的重点。•会议期间，是意见撞击的时间，没有太多思考的时间；是呈现努力结果的时间，没有用来重复锻炼基本功的时间。任何时间错用都是浪费行为。适时引导•在带领团队成员的过程中，何时制止，何时修正，何时赞赏，何时激励，是一项高深的艺术。•许多时候求好心切，于是出手过快或频繁，很可能因此阻断了一个良性的发展；也有时候，太过优柔，该出手时不出手，于是养成不良习惯，到最后不得不壮士断腕。•其中的拿捏要诀很简单，要保持时时关注，因为只有时时关注才能学会捉到事件进展的关键点。量变与质变•无经验的新代表，其客户的建立在于拜访的频率，频率是一定时间内的次数，间隔时间过长，次数不足，多数导致失败。•建立起一定客户数时，代表多数能找到一些更快的关系建立方法，此时会出现量变，要嘛客户数大量快速增加，要嘛人员拜访时间减少。前者，可引导至良性质变的循环；后者，将陷入工作品质低下的劣质循环。关注与培育•待人要用心，随时地关注是体现用心与否最好的佐证。因为只有用心，才能观察到所属的能力、意愿与信心，也才能进一步运用合理的方式予以指导。•一味的告知、要求、培训，是一种自欺欺人的做法，因为并不切合实际需求，但由于已付出，所以自认为所属必须如何如何。•真正引领所属逐步提升，每阶段是会有感觉的。明确目标•设定目标SMART原则第一项：明确。•模糊，让人无法捉摸，更别说去感受、体验、执行或完成。从表达的语言、文字开始，领导者如果无法具体的描述出应走的道路、方向或终点，接受者如何去进行呢？•问题是，表达的有多清晰呢？能不能讲清楚，说明白？这是一项基本功，必须于平常中时时关注和锻炼。矿场经营•负责的市场就好像一个矿场，可能是新矿，可能是废矿，可能是富矿，可能是贫矿。不论如何，您是负责这个矿的头儿。•任务是：要有产出。用炸的、用挖的、用机器、用淘的，方法不拘，但不能损人利己。•原则是：第一安全，其次要安全，最后也要安全。•期望是：源源不绝的产出和永续经营，而非一味挖掘令其枯厥。不怒而威•很多要求同事们无法做到时，我们必需先扪心自问，规定的事合理乎？有意义乎？自己做得到吗？不能任意指责、处罚，落入“待人以严，待己以宽”的泥沼之中。•必须做、做得到、能做到，领导者以逐步引领的方式进行指导、训练、督导、贯彻实践。于此过程，没有脾气，只有艺术，没有责骂，只有责任心。做错事者并不怕惩罚，而是无法坦然面对良心的谴责；如果失去良心，那已不属于团队了。目标管理•救火员到处打火，但无法阻止火灾的发生，甚至阻止不了火势的发展；许多新任干部，为了协助所属或执行上级临时命令，变成了救火员；结果变成主要工作未完成，临时的事也没结果（因未经仔细思考规划）。•平时我们都有周计划（主线），每天行程也有调整规划（主线、支线），但为何将有限的时间用在突发的事件呢？突发事件如果很重大、能解决、会有进展，才有必要执行。用人太急•几乎所有的主管都希望赶紧补人，越多越好，似乎只要有人就能把事办好。然而事实上并非如此，多数的情形都非能如愿，甚至旷物费时，且毫无效益，甚而造成更多负面影响。•目标的责任与压力驱使，这样的心理反应自可理解，但必须先用心了解与调教，方能确定是否能派人上场；只是将区域划分目标设定，便将权责一并划下，未尽培育，并非真正用人之道。