组织机构设计PPTnew

第七讲组织设计•张大亮•浙江大学管理学院一、职权体系的设计•一个组织只有通过分工协作才能发挥群体力量，实现靠个人力量无法实现或难以实现的目标。•而要进行分工协作，就必须明确各个部门和各个岗位的职责，并建立相应的权力和责任体系以保障分工与协作。•光有职责，没有权力，难以尽责；•光有权力，没有责任，就会导致权力滥用；•因此，要做到职权责利对等。职权体系的构成•职权体系一般由组织机构图、部门职能说明书、岗位结构图、岗位说明书构成。•组织机构图描述的是一个组织内部部门的设置情况及其各部门之间的关系。与其相对应的是部门职能说明书。•岗位结构图表明了组织中的各种岗位及其岗位之间的权力关系。与之相对应的是岗位职责说明书。•岗位是由一组有限的工作集合而成的。•部门是指具有独立职能的工作单元的组合。某公司营销中心研究发展中心综合管理中心客户服务部营销管理部销售分支机构技术管理部技术开发部人事部财务部行政事务部组织机构图参谋部门业务部门业务服务部门业务管理部门综合服务部门职能管理部门综合管理部门总经理岗位结构图总经理助理驾驶员清洁工保安员行政事务部经理劳资员人事管理员培训管理员人力资源部经理销售员销售部经理策划员宣传员市场部经理副总经理会计出纳财务部经理文秘档案管理员总裁办主任总经理部门职能说明书要素•部门名称：•分管上级•下属部门•协作部门•部门本职•部门宗旨•主要职能•兼管职能•部门权力•岗位设置部门之间职能范围的界定•１、职能无重叠•一事无二管•政出多门是管理的大忌•２、职能部门的职能无空白•３、组织内部不能有两个职能相同或相似部门•４、相关部门职能共同界定，上级认可部门职能说明书部门名称：人力资源部分管上级：总裁下属部门：无协作部门：总裁办、财务部、各子公司部门本职：负责集团公司人力资源管理和为各子公司提供人事服务部门宗旨：为公司的发展提供人力资源支持主要职能：主要职能：•计划制定。根据集团公司发展战略，组织拟订集团公司人力资源发展规划，制定集团公司年度人事工作计划，并指导和协助各子公司做好人事工作计划。•制度建设。组织拟订集团公司人力资源管理制度及其各项实施细则，负责相应制度的宣传解释和贯彻落实，对子公司的人力资源管理制度的拟订提供相应的指导。•人事管理。根据集团公司人力资源管理制度，组织做好集团公司定编定岗工作和员工的招聘选拔、调配任免、晋升辞退、职称评定等工作。•劳资管理。根据劳动工资制度和员工福利保险制度，负责集团公司员工劳动工资审核和社会保险手续办理等事宜。•档案管理。负责集团公司全体员工和各子公司中高层管理者、大中专毕业生人事档案的建立、整理和归档管理。•监督检查。定期检查集团公司所属企业贯彻执行集团公司人事政策、劳动用工制度的情况。•员工培训。根据集团公司人力资源发展规划和企业人力资源现状，组织拟定集团公司年度培训规划；组织提供集团公司新员工和各子公司新员工的岗前培训服务；组织开展集团公司员工的岗位培训和继续教育、中高层管理者的管理培训；协助各部门做好各类员工培训。主要职能（续）：•绩效考核。根据集团公司人力资源管理制度，配合总裁办做好集团公司外派人员和各子公司主要负责人的绩效考核、奖惩激励工作；组织做好各子公司副部长以上干部的先期考察服务工作。•沟通协调。做好与政府人事劳动部门的协调工作，定期进行集团公司员工满意度调查，受理员工的内部投诉处理，并根据工作中反映出来的问题形成相应的报告供上级参考。•服务支持。为公司有关部门和子公司提供相关政策咨询、人事调动、出国出境申办等服务，为各子公司提供员工招聘服务。部门权力：•根据工作需要，提出部门人员增减、设施投放和所需资金预算的权力；•对违反公司规章制度的部门和人员提出处罚建议的权力；•根据公司考核管理制度，组织协调、贯彻落实公司考核管理制度的权力；•根据招聘流程，对应聘人员的初选权和最终聘用人员的建议权；•根据工作需要，要求其他各部门及各子公司提供相关信息、资料的权力；•在部门职范围内按制度自主开展各项工作的权力；•公司各项制度中规定享有的权力。岗位设置：•部门经理1名•部门副经理1名•培训管理员若干名•人事管理员1名•劳资管理员1名部门主要考核指标：•招聘计划完成情况•培训计划完成情况•员工满意度•各部门投诉情况•制度制订和落实情况岗位工作说明书要素•岗位名称•主管或所属部门•岗位基本职级•直接上级•本职工作•直接责任•领导责任•主要权力•素质要求•岗位通道岗位职责说明书市场部经理岗位名称：市场部经理分管部门：市场部岗位职级：14级直接上级：营销副总经理直接下属：策划员、宣传员本职工作：市场信息收集和营销策划管理直接责任：•组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查；•组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施；•参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估；•定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查；•负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查；•负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况；•明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况；贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告；审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出；搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作；完成上级下达的临时性任务。领导责任：对本部门主要职能的运作效果负责；对本部门下属人员的工作行为负责；对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。主要权力：•有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算；•选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力；•要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力；•在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力；•在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力；•选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）；•对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。素质要求：•资历：大学本科学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验；•品德：肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳；•能力：具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力、较好的写作能力。•知识：通晓市场调研知识，具有丰富的市场学、管理学等相关知识，具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。二、考核体系的建立•光有职责，没有考核，职责就是一句空话。•绩效评估是企业对部门或员工在一定时期内的工作表现所作的评价。•绩效考核的目的是为了及时地发现工作中存在的问题和检查员工工作情况，以保证组织目标的实现和有利于员工的个人成长；其次才是为奖惩和人事晋升提供一个客观的依据。•因此考核要以职责和任务要求为依据，考核的重点是该做的工作做了没有，做得怎么样。考核体系的构成•考核内容的确定•考核标准（工作标准和管理标准）•考核部门或责任人•考核的组织管理•考核结果的使用考核内容的确定－目标与目标相关内容部门或岗位考核•考核重点项目：阶段性工作重点，根据基于公司月度工作计划中的要求确定。•常规考核项目：根据部门职能或岗位职责中规定应该履行的常规工作。•其他考核项目：上级临时交办、对其他部门或岗位的协作、没有列入常规考核项目的其他职能或职责。考核内容例子考核内容所占比例重点项目新员工招聘30%企业文化建设15%一般项目人事制度完善10%内部投诉处理10%工作完善建设10%其他项目部门其他职能履行5%上级临时交办事情5％考核标准的确定工作标准•工作标准是指对某项工作要求达到的程度。•一般根据计划要求（重点考核项目）、制度规定或相互间的承诺（一般考核项目)确定。管理标准•管理标准是指这项工作结果没有达到或超过了工作标准要求，将如何加减分（奖惩）。•一般根据该项工作结果的重要性和难度确定。考核标准确定的例子考核内容比例工作标准管理标准重点项目新员工招聘30%按计划完成每延1天扣1分，未达要求每项扣3分企业文化建设15%10日前提交手册提纲，20日前讨论确定未按计划要求每拖延1天扣1分一般项目人事制度完善10%月底前组织讨论确定考核制度未组织讨论扣10分，未确定视修改情况扣3-6分内部投诉处理10%接诉后2天内调查，1周内反馈未按要求，每延1天扣1分工作完善建设建议10%25日前提交，每月1份未交扣10分，每延1天扣1分，建议采纳1条加5分其他项目部门其他职能履行5%按要求无差错有投诉每次扣2分上级临时交办事情5％按上级要求未完成每项扣2分考核部门或责任人的确定•确定原则：由谁指挥，为谁服务，就由谁考核。用一级考核一级和关联考核的方法。•例如：财务部的财务报表要通过总裁办报总裁，就由总裁考核总裁办，由总裁办考核财务部，由财务部经理考核制表人。财务部结算服务面向各部门，就由人力资源部根据各部门的书面投诉确定其服务质量。考核结果的使用•实际报酬：绩效考核结果与员工的报酬挂钩，实际报酬=F（名义报酬、考核得分）；•薪金升降：员工名义报酬与岗位考核结果挂钩，月度考核得分结果不同，所得晋级分不同，工资升降速率就不同；•职位升降：考评结果是员工职位升降的主要依据，升职须是优秀员工，而达不到一定绩效要求的员工将被降级或调岗、辞退。•荣誉称号：考评结果是评定优秀员工等称号的重要依据。考核结果的使用•管理者：通过绩效考核可落实各下属的职责，籍整合各岗位的工作来达成本部门的各项目标。同时，绩效考核提供管理者一个与下属检查工作行为的机会，通过考核，可指点下属并激励下属把工作做得更好。•被管理者：通过绩效考核明确自己的任务及要求，从而明了工作的意义。通过考核可了解自己的弱势和长处，从而有意识地改进和完善自我，并不断明确个人的职业生涯。同时，通过考核结果，可看到自己的价值并享受成就感。考核的若干问题考核周期的确定•多长时间考核一次取决于对企业考核成本与失控可能导致的机会损失的权衡；•若一年考核一次，则考核的作用大大削弱，在这种情况下，考核只起到了为奖惩提供一定的依据的作用。•考核的间隔有多长，失控的时间就有多长，预测的能力就要多强。•建议：每月一次考核结果公开性•要达到考核的目的，就必须公开考核结果；•要防止不公正对待员工，也要求公开考核结果；•要避免官官相护，管理者履行起自己的职责，也要求分开考核结果。•系统化、公开化、互动化是科学绩效考核系统设计的基本原则。考核中的八大误区•误区1－像我•误区2－晕轮效应•误区3－政治压力•误区4－宽厚性误差与严厉性误差•误区5－相比错误（雷锋错误）•误区6－近期行为偏见•误区7－从众心理•误区8－趋中趋势3、组织协调体系基本协调方法１、通过组织等级链的直接协调２、通过程序规则的工作标准化３、通过计划安排的工作成果标准４、通过教育培训的技能标准化５、通过直接接触的相互调整６、通过建立共同价值观念宝钢横向协调系统•宝钢横向协调方法分为：结构性协调方式、制度性协调方式、人际关系协调方式。•1、结构性协调方式委员会组织协调专职综合协调部门大办公室制度•2、制度性协调方式例会制度（厂务会议、安全例会、质量例会等）专业搭接制度（专业搭接就是在设计各职能部门责任制度时，对各项专业管理业务的结合部及边界处，要有意识地安排一些必要的重叠与交叉，以保证必要的协作与衔接，按参与程度划分为四种类型：决定、确认、协助、协商）工序服从制度（上道工序服从于下道工序，一般工序服从核心工序，辅助工序服从于主体工序）•3、人际关系协调方式员工联谊组织（如作业长研修会、车间主任联谊会、部、处长管理研究会）•车间自主管理组织（用群众性管理方式对车间各项作业管理进行协调）4、组织机构创新１、扁平化组织结构组织的柔性化工作团队２、虚拟组织（企业弹性运作）虚拟产品开发部虚拟营销组织虚拟生产组织３、组织可拓展性总结有效管理的基本原则1.以目标为