医院人力资源管理

邵逸夫医院人事部主任浙江大学副研究员郭杏雅一、院长/主管与普通员工在工作上的本质区别是什么？二、你想成为什么样的院长/主管？三、你希望你的主管是什么样子的？四、你希望你的下属是什么样子的？思考第一部分相关的管理理论一、管理的基本职能五大职能：决策－组织－领导－协调－控制决策组织领导协调控制上层中层基层（一）中层职能的定位1.决策与组织的关系2.职能范围内的组织、领导与相关部门的合作关系3.沟通与协调的关系4.有效的控制（二）中层职能的基本程序1.问题的发现/提出2.解决问题的决策：A方案、B方案3.A方案、B方案各自的优势与不足4.拟定方案可能出现问题的预测5.如何控制二、马斯洛的需要层次理论自我实现的需要尊重的需要社交的需要安全的需要生理的需要美国心理学家马斯洛1943年提出三、亚当斯的公平理论基本观点：当一个人作出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得的报酬是否合理，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影像今后工作的积极性。1.横向比较2.纵向比较美国心理学家亚当斯于60年代提出四、帕累托的2:8原理1987年意大利经济学家帕累托发现20％的业务骨干创造80％的企业价值20％的缺陷则会造成80％的质量问题五、SWOT分析方法StrengthsWeaknessOpportunitiesThreats优势劣势机会威胁内部环境外部环境好差美国旧金山大学管理学教授80年代初提出六、如何成为有效的授权者易于上手的工作授权者熟悉的业务目标明确的任务第二部分人力资源管理今日医院运作中人力资源管理的重要性•医疗市场本身的竞争•顾客的维权意识提高•顾客的服务意识提高•医疗卫生体制的改革人事管理与人力资源管理产生的背景-计划经济时代（工资、人员、奖惩等）-管理单调、操作简单、按部就班、论资排辈-市场经济的冲突-人才市场的建立-管理学科的发展人事管理人力资源管理（一）、编写工作说明书及工作服务程序（二）、人员计划与招聘（三）、员工的面试与遴选（四）、上岗引导与培训（五）、工作绩效评价（六）、薪酬方案的制定现代人力资源管理大纲（一）工作说明书一个组织的建立最终会导致一批工作的出现，并需要由特定的人来承担。工作说明书就是一个回答下面两个问题的过程：（1）确定工作的任务是什么？（2）应当聘用什么样的人来承担该项工作？定义工作说明书所获得的信息的应用工作分析工作分析与工作规范培训要求工作评价以及工资和奖金决定（报酬）招募与甄选决策工作绩效评价确保工作内容落实到人头疾病分析与工作分析的相同点正常人体应具备各项标准值合格员工需达到岗位职责要求判断就诊者身体是否健康评估员工是否达到岗位要求不健康者制定治疗计划不合格者制定工作改进计划收集编写工作说明书信息的方法谁来搜集工作说明书信息及编写？实际承担人员直接主管人力资源管理部门人员基本技术：访谈法直接观察法问卷法现场工作日记实际承担人与主管的关系实际承担人主管邵逸夫医院工作说明书样本（二）员工计划与招聘员工计划制定原则：1.根据医院的年度计划和中期发展规划2.参照卫生部的人员编制方案3.结合医院实际运行需要4.各部门需求计划与人事部制定总计划必须保持一致性（沟通与协调的重要性）员工的招聘原则：1.按计划招聘员工（特殊情况外）2.根据医院建院定位和目标招聘专业技术人员和管理人员3.充分考虑梯队和结构（年龄、知识及个性）4.建立有效的招聘程序（部门与医院共同参与招聘）（三）员工的面试与遴选面试与遴选的基本程序：1.推荐材料与岗位要求匹配性遴选（人事部门及用人部门为主）2.专业知识及技能操作面试及遴选（专家组为主）3.综合素质（人事部门和分管领导为主）4.院领导确定遴选员工（四）上岗前引导与培训意义和作用：1.了解医院的办院宗旨和目标2.与医院管理层相互认识建立良好平台3.尽快了解医院总体布局和环境4.尽快全面、系统了解医院各项制度5.上岗后较好胜任工作院级培训主要内容：1.医院总体概况及对新员工的期望2.各职能部门介绍相关工作职责3.员工服务理念知识、职业生涯设计、员工个人行为规范4.消防安全知识、院内感染控制知识5.专业技术人员基本规范（医师、护士及医技人员）6.优秀医师、护士代表发言（五）工作绩效考核根据绩效考核目的和手段的不同可分为：定性考核：以HRM为主设计定量考核：以财务分析为主设计绩效考核的难点：如何把握好三个环节？局部和整体短期和长期个人和组织解决难点的关键要素：管理层和员工需要理解医院实施绩效考核的目的和意义。达到的目的和意义包括：1.将绩效考核作为实现医院战略目标的重要环节；2.将绩效考核作为规范员工各项工作行为，达到个人绩效工作的持续改进；3.将绩效考核作为激励员工积极进取的有效工具；4.使绩效考核有利于提升医院的综合竞争力。1.结合实际，选择适合自己的绩效考核方法；2.注重绩效考核的系统性；3.注重目标的一致性和可行性；4.坚持指标的公开性；5.注重量化数据但不唯数字。设计绩效考核体系需思考的要素以HRM为主设计的绩效评价目的：最主要的是不断提高员工的职业能力和改进工作业绩，提高员工在工作执行过程中的主动性和有效性。员工主管期望反馈评价、改善绩效计划主管在工作绩效评价中的作用直接为下属员工进行工作绩效评价熟悉工作绩效评价技术设法避免评价过程中出现的问题公正进行评价人力资源部在工作绩效评价中的作用扮演角色对主管人员进行培训监督本单位评价体系正常操作，统计结果归档政策制定和参谋建议和协助（各主管）邵逸夫医院员工考核评价表分类:邵逸夫医院考核评价表（临床科室主任、副主任）邵逸夫医院考核评价表（ATTENDING）邵逸夫医院考核评价表（FELLOW、住院医师）邵逸夫医院考核评价表（医技科室主任、副主任、护士长）邵逸夫医院考核评价表（医技）邵逸夫医院考核评价表（护理、护理秘书）邵逸夫医院考核评价表（行政、后勤主任、副主任）邵逸夫医院考核评价表（行政后勤）各科室绩效考核评价方法：1、以垂直管理、垂直评价与垂直聘用相结合的评价体系2、行政岗位：定性和定量以工作说明书为主要评价依据3、临床、护理、医技岗位：定性方面以工作说明书为依据，定量方面以实际完成工作数量为依据4、以面对面交流方式进行评价绩效评价达到的结果：1、积极发现过去一年的成就2、努力寻找双方下年度努力的目标3、制订可行的目标计划/绩效改进计划4、激励员工积极努力工作邵逸夫医院评估表临床科室主任&副Attending绩效评价结果的体现：1、必须与晋升相结合（职务、职称）2、必须与年晋工资挂钩3、必须与岗位培训结合4、必须有利于医院团队合作精神的开展（六）薪酬方案的制定薪酬方案选择：1、年薪制形式2、岗位工资与绩效工资相结合形式3、按小时支付薪酬的形式制定岗位工资的步骤1、工资总额总量控制（根据医疗收入）2、人员配置按岗设定3、做好基础调研工作、拟定全院各岗位的工资标准4、根据工作说明书、建立不同岗位名称5、制定岗位工资的实施细则6、岗位变动与薪酬变动保持一致小结1.作为一名管理者必须掌握管理基本知识及技能；2.人力资源管理是医院管理的重中之重；3.做好工作说明书是人力资源管理的关键；4.任何一项管理工作的创新都具有较强的系统性和关联性；5.创新和改革需要外部环境的支持。第三部分邵逸夫医院HR管理特色一、建院背景•香港邵逸夫先生捐资1亿港币•浙江省人民政府作相应配套•浙江大学医学院附属医院•美国罗马琳达大学医学中心协助管理•1994年5月正式开张开院初始5年，由美国罗马琳达大学派遣管理专家和医疗专家全面主持行政、医疗、教学工作。1999年5月以后，美国罗马琳达大学继续参与医院的医疗管理，双方每年互派8-12名专家交流。二、医院管理的背景2006年12年首次通过JCI认证※JCI含义：国际医院认证联合委员会（JointCommissionInternational）※2003年下半年正式启动JCI认证准备工作；(学习各条标准、可行性分析，制定改进和实施方案）※2005年10月进行了模拟检查。建设技术一流、设备一流、服务一流和管理一流的具有国内示范水平的现代化综合性医院。——摘自建院《备忘录》三、建院的目标四、医院的服务宗旨•给予您真诚、信心和爱五、人力资源管理特色（一）建立全员聘用制实施全员聘用制前期任务：•1、制定相关人力资源管理制度（考勤制度、员工作息时间与请假制度、员工个人行为规范制度、医院奖惩制度、薪酬制度等等）•2、制定《聘用实施条例》•3、制定聘用合同条例合同的签约程序：•1、签约必须体现双方自愿、公开、平等竞争、择优的原则•2、分管院长与下属科主任/护士长签约•3、科主任/护士长与下属员工签约•4、人事部收集全院聘用合同后再与医院法人及法人代表的签约并汇总相关信息确定待聘员工的关键因素：•1、科主任/护士长谈话的重要性•2、谈话记录完整性和评估的及时性•3、部门负责人与人事部负责人门交流和协调的重要性•4、医院领导意见的统一性待聘用员工解决途经：1、院内重新寻找岗位2、提前办理内部退养手续3、解除聘用关系（专业技术人员转入人才交流中心、其它人员转入劳动服务公司）•员工理解聘用制含义重要性•将聘用权交给部门主管•绩效评估与绩效改善计划同步•设身处地为对方考虑•行政程序与法律意识•人才流动、保障体系对聘任工作的影响•新闻舆论带来压力聘任工作中的几点体会（二）岗位等级工资制1.员工薪酬的构成岗位等级工资岗位聘任津贴超劳务奖2.岗位等级工资、档案工资双轨制•档案工资：调出、退休时使用•岗位等级工资：226岗位•按岗定酬，标准由医院制定•根据工作强度、责任大小、技术和学历要求设岗位最低工资标准•岗位工资的年晋增资制度增人不增工资•岗位定编制减人不减工资A1A2A3BCD见习医师800医住院医师112011401160118012201260师FELLOW1400145015001550ATTENDING1860193020002070正高次年8月硕士导师2480258026802780正高五年以上著名医师2860296030603160EFGHIJ130013401380142014601500160016501700175018001850214022102280235024202490288029803080318032803380326033603460356036603760KLMNO1540158016201660170019001950200020502100256026302700277028403480358036803780388038603960406041604260部门工资档次及标准3.岗位等级工资的含义•打破论资排辈和分配上的大锅饭•体现风险大小、责任大小的差别•调动年轻骨干的积极性、主动性•向临床一线和苦、脏、累倾斜，有利于在岗人员的稳定和合理活动4.制定岗位等级工资步骤第二步做好调查工作，拟定岗位工资标准第三步根据工作类型和性质，设立226个岗位第四步制定岗位工资实施细则第五步建立正常的年晋工资制度第一步工资总额总量控制、人员配置按岗设定第六步岗位变动与工资变动一致5.实施岗位等级工资的几点思考•统一思想认识，形成团队合力•看主流、把握改革的大局•要让员工理解改革，必须首先理解员工•注重努力探索，不断完善体系（三）建立职称评、聘分开制——专业技术人员档案职称与院内职称双轨制住院医师RESIDENT主治医师FELLOW培训、考核、考试副主任医师和一定工作量ATTENDING主任医师档案职称院内职称评、聘分开制的优点和难点优点1、有利于激励各级医师努力学习2、医师岗位聘任数与工作量挂钩，体现管理合理性3、打破职称论资排辈，只上不下的传统意识4、有利于各级医师积极工作难点1、每年一次考核对人事、科教、医务等职能部门增加较大的工作量。2、如何建立更为科学、合理的考评体系是下一步对我们管理部门提出的新科题。•组成由一名Attending、一名Fellow和一至二名住院医生组成，负责病人医疗事件的