企业咨询与诊断

PS：本次统考三科复习重点一定要记牢，考试安排在7月7日、8日进行，请大家于7月1日左右到查询考场号并带上身份证、准考证和应考工具按时参考，考试不可舞弊、资料不要带入考场。第一章企业管理咨询与诊断概述1.企业管理咨询与诊断的内涵企业管理咨询与诊断,是由具有丰富经营理论知识和实践的专家,与企业有关人员密切配合,根据客户需求,运用科学的方法,通过深入调查,分析,找出企业管理中存在的问题及其产生的原因,有针对性地提出科学的,切实可行的解决方案,并指导方案的实施,以提高企业绩效的智力服务过程.从上述定义可知,(1)企业管理咨询与诊断是由管理咨询专家和企业有关人员共同参与的活动.咨询专家是具有系统管理理论和丰富的实践经验,能够通过调查分析找出企业存在的问题和原因,能够向企业提出有针对性的改进意见并帮助实施的人员.(2)企业管理咨询与诊断是一把钥匙开一把锁的过程.咨询与诊断的过程是咨询专家在透彻把握企业管理及其原因之后,提出有效的解决办法并指导实施的过程.企业管理咨询与诊断追求的是对企业管理问题的把握和解决,并提高企业绩效.(3)企业管理咨询与诊断不是一般的服务,而是为客户提供管理知识和技能的智力服务,它也不是中介机构的服务,而只有甲方和乙方,没有起中介作用的第三方.2.企业管理咨询与诊断的分类:(1).按咨询时间长短分:中长期咨询短期咨询(2).按咨询人员和企业的关系分:外部专家咨询企业自我咨询(3).按咨询涉及的业务广度分:综合咨询专项咨询专题咨询3.企业管理咨询与诊断的特点:1.科学性2.创新性3.有效性4.独立性5.合作性6.建议性第二章企业管理咨询与诊断的程序与方法1.洽谈阶段工作步骤图:初次洽谈--预备调查---拟定项目建议书---展示项目建议书---商务洽谈---签订咨询合同2.预备调查的基本过程:(1).和客户企业的领导或主管领导见面(2).参观现场(3).收集必要的资料(4).询问调查(5).资料整理,汇总,分析3.预备调查中的注意事项:(1).咨询人员应具备较为全面的知识(2)咨询人员要验证客户对本企业的认识(3).咨询人员要基于事实做出判断(4).应妥善保存预备调查的资料4.诊断过程的要求:(1).综合调查分析1)建立明确的判断管理问题的标准2)认真查清现状3)采用正确的分析方法做出独立判断4)查清问题对客户经营的影响5)项目组每个咨询人员均应参加综合调查(2).专题调查分析1).彻底查清问题产生的原因2)找准问题及原因,明确解决问题的方向和重点.第三章企业战略管理咨询与诊断1.企业战略管理咨询战略管理咨询是人员根据企业的要求,运用战略管理理论,知识,经验,技能,工具和方法,在对企业内部资源,能力及外部环境进行深入分析的基础上,为企业提供战略制定,改善,实施和培训等服务.战略管理咨询服务的难度较大,需要咨询人员具备丰富的咨询经验(特别是战略管理和行业经验),咨询技能和高层沟通技巧,同时从业风险较大.战略管理咨询的主要作用:(1)帮助企业对内外部形势进行客观分析和判断(2)帮助企业解决关系全局的重大问题(3)帮助企业有效实施战略2.战略管理咨询在我国的发展趋势:(1)战略咨询行业内部的竞争将更加激烈(2)品牌将成为竞争优势(3)本土化趋势在战略咨询发展中的地位将越来越明显(4)战略咨询绩效评价越来越重要3.PEST分析法:是企业外部环境分析的基本工具.P:political政治法律环境,主要包括政府的目标,施政纲领和政策,国家法律和法规体系,外交方针与对外政策,政治经济管理体制,政治形势以及治安状况等,由于历史的原因,我国的政治对社会经济生活的影响既全面又深入.E:economic经济环境,包括经济形势,国民收入,人民富裕程度及其购买力,商品化程度,物价水平及其变动,经济增长率,产业结构,税率变动,利率变动,汇率变动,投资动向,资本市场,国际融资,国际贸易等S:social社会文化环境,包括人们的生活方式,价值观,风俗习惯,宗教信仰,文化传统,社会与论等T:technological技术环境,指技术的发展和运用状况4.SCP分析法:是一种产业组织分析方法,也是进行企业外部环境分析的基本方法,主要用于对企业所处的产业,行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析.S:structure指行业结构,以行业中的竞争者数量,产品的异质性以及进入和退出行业的成本为衡量标注C:conduct行为是指行业中具体的企业活动,包括价格接受,产品差异化,串谋和利用市场势力等.P:performance绩效是指企业的绩效水平.5.SWOT分析法:是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素,进行系统评价,从而选择最佳经营战略的方法.S:superiority企业优势W:weaknesses企业劣势优势和劣势是相对于竞争对手而言存在的,一般表现在企业的资金实力,人员素质,技术装备,研发能力,制造能力,营销能力,品牌商誉,决策机制,管理能力等方面.O:opportunities(企业外部环境的机会)指环境中对企业有利的因素,如政府支持,高新技术的应用,良好的购买者和供应者关系等.T:threats(企业外部环境的威胁)指环境中对企业不利的因素,如新竞争对手的出现,市场增长率缓慢,技术落后等6.企业战略控制的作用:(1)企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节,它能保证企业战略的有效实施.(2)企业经营战略实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素,它决定了企业战略行为能力的大小.(3)企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈,帮助战略决策者明确决策中哪些内容是符合实际的,是正确的,哪些是不正确的,不符合实际的,这对于提高战略决策的适应性和水平具有重要作用.(4)企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设的发展,为战略决策奠定良好的基础.第四章企业组织管理咨询与诊断1.组织变革管理原因:(1)抵制变革的原因(2)减少阻力的技术(3)组织变革过程的两种不同观点1)风平浪静观2)急流险滩观(4)组织变革的三种类型:1)结构变革2)技术变革3)人员变革2.组织管理咨询与诊断的内容管理体制咨询组织结构咨询组织运行规则咨询3.确立组织诊断的标准(1)有效度的测定(2)讲求效率(3)工作划分(4)按责权明确功能(5)明确指挥系统(6)明确确定信息沟通的途径第五章企业人力资源管理咨询与诊断1.工资诊断包括:工资总额诊断工资体系诊断基本工资诊断资金诊断2.企业人力资源管理咨询与诊断的目的和意义:人是生存诸要素中以重要的因素,人也是企业各种资源中最宝贵的资源,因而企业活力的源泉在于企业中的全体员工,员工素质的高低决定了企业的盛衰.企业人力资源管理咨询与诊断是管理咨询人员通过对企业人力资源管理诸环节的运行,实施的实际状况和管理效果进行调查评估,分析人力资源管理工作的性质,特点和存在的问题,提出合理的改革方案以使企业人力资源管理工作的性质,特点和存在的问题,,提出合理的改革方案以使企业人力资源工作达到人和事的动态适应性目的的一种顾问服务活动.可见,人力资源管理咨询与诊断过程应视为帮助企业人力资源管理人员做出改进工作,提高管理效率,开发和引导人力资源的有效途径.因此,人力资源管理咨询与诊断的作用,一方面,体现在诊断人员能凭自己丰富的管理知识优势,较为迅速地帮助企业发现人力资源管理工作中存在的问题,提高管理水平;另一方面,通过人力资源管理诊断活动,可以使企业管理者与诊断人员双方的实践经验和知识技能得以交流,有利于提高企业管理者的经营能力.3.访谈分三个阶段:访谈准备进行访谈访谈总结4.绩效考评的工具:(1)平衡计分卡(BSC):它一般适用于企业以及其所属业务单元的绩效考核管理.平衡计分卡从财务,客户,内部经营过程,学习和成长四个视角审查企业,并就这四个方面内容的关键因素建立目标和指标,这些目标和指标之间又通过因果关系,财务结果,业绩驱动等紧密结合在一起,指引企业全体部门,员工共同朝企业争取未来竞争优势的方向努力.平衡计分卡方法既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系,又提出了一套具体的,可操作的指标框架体系.平衡计分卡的框架体系包括四部分:财务层面;客户层面;内部营运层面;学习与成长层面.它将关键性衡量指标分为两类:结果性指标和驱动性指标.结果性衡量指标说明了组织执行战略的实际成果,如质量提升,收入增加等.结果型衡量指标例如利润,是衡量组织有效执行战略的程度的,因此是滞后指标.驱动型衡量指标则是领先指标,它显示了过程中的改变并最终影响了产出.平衡计分卡更注重驱动性指标.平衡计分卡的核心思想就是通过财务,客户,内部经营过程,学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹,实现绩效考核--绩效改进和战略实施--战略修正的目标.平衡计分卡的指标体系不但具有很强的操作指导意义,同时四个方面存在深层次的内在关系:学习与成长解决企业长期生命力的问题,是提高企业内部战略管理的素质与能力的基础,企业通过管理能力的提高为客户提供更大的价值;客户的满意导致企业良好的财务效益.(2)关键绩效指标方法(KPI):包括企业级关键绩效指标,部门级关键绩效指标和每个岗位的业绩指标.5.目标管理方法(MBO):它是先与雇员共同确定下某种便于衡量的工作目标,然后定期与雇员就工作目标的达成进度进行讨论的工作绩效评价方法.具体操作过程是:建立考核指标体系,并确定各个指标的考核目标值;将考核指标按重要程度的不同划分出不同的权重;将各个指标的实际值与目标值进行比较,计算出目标完成率;目标完成率乘以100,再乘以权重得到考核指标的实得分数;各指标的实得分数相加所得分数,就是对该员工的业绩考核得分.6.关键事件法:属于工作绩效评价方法中的一种,具体使用方法如下:首先将下属雇员在平时的工作中表现出来的特别不寻常的优秀绩效或者特别突出的恶劣绩效记录下来,然后再在一个预先确定下来的时间与雇员进行讨论和审查.7.深入诊断人力资源管理咨询问题:(1)重要人物访谈(2)客户资料收集与消化(3)大面积的访谈(4)组织问卷调查与分析(5)提交人力资源管理诊断与建议报告第六章企业财务管理咨询与诊断1.综合分析法:(1)杜邦分析法:杜邦分析法是利用各主要财务比率之间的内在联系,建立起以净资产收益率为总纲的财务指标体系及其分析模型,来综合地分析,评价企业财务状况和经营业绩的方法.净资产收益率是杜邦分析模型的龙头指标,它可以分解为资产净利率乘以所有者权益乘数(权益资产率).(2)综合系数分析法:其要点是根据选定若干能够反映各方面情况的财务比率,按其重要程度,给定一个权重(重要性系数),总和为1;将实际财务比率与标准财务比率进行比较,计算出每项指标的关系比值,根据关系比值与重要性系数的乘积得出综合系数,汇总综合系数并用于判断企业的财务状况.(3)企业绩效评价法:无论是杜邦分析模型还是财务比率的综合系数分析,都只是注重了对财务信息的利用,没有对非财务信息予以关注.虽然财务信息具有综合性,全面性的特点,但是仍然有些情况概括不进来,如经营者素质,员工素质,基础管理,企业学习能力等.2.经营决策成本分析:(1)差别成本:广义的差别成本是指不同方案之间的预计成本的差额,包括:增支成本,即从某一方案改变为另一方案时所增加的成本;减支成本,即从某一方案改变为另一方案时所减少的成本.狭义的差别成本是指由于生产能力利用程度不同而形成的成本差异.(2)机会成本:是指拒绝采取某项行动而损失的潜在利益,此项成本尽管在账面上不予记录,但在经营决策时应给予考虑.简单地说,决策时必须从多种可供选择的方案中选取一种最优方案,这必然会导致一些次优方案要被放弃.因此,从已被放弃的次优方案中,选择最高可计量的价值视为被选取的最优方案的机会成本,才能对最优方案的最终利益做出全面的评价.(3)付现成本:指未来某项决策方案中,需要以现金,有价证券,存货等流动资产支付的成本,特别是以现金支付的成本.在企业的经营中,现金是企业流动性和周转性最为活跃的资产,企业决策常常要考