人力资源IPE岗位评价方法培训

IPE岗位评价方法培训北大纵横管理咨询公司二零壹零年九月-1-导读岗位评价概述和岗位评价基本方法介绍IPE岗位评价法岗位评价程序、原则、纪律-2-导读岗位评价概述和岗位评价基本方法介绍IPE岗位评价法岗位评价程序、原则、纪律-3-从激励说起，薪酬制度必须解决三个重要问题内部公平，即薪酬水平的高低和岗位的重要程度成正比，应向重要岗位倾斜外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似岗位的工资应基本相同自我公平，员工的贡献和所获得的报酬成正比工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进工资内部不公平，造成重要岗位员工流失速度较快工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高解决办法：强化薪酬结构中的浮动部分，体现多劳多得的原则解决办法：通过岗位评价明确各岗位间的位置关系，突出重要岗位解决办法：通过外部薪酬调查，在制度制定时充分考虑市场因素-4-薪酬结构的组成部分薪酬结构＝岗位价值部分＋个人价值部分通过岗位评价确定通过个人努力确定即使是同一个人，在不同的岗位上可能创造的价值也是不同的本次岗位评价的目的就是明确岗位价值部分-5-什么是岗位评价？量化岗位的重要性衡量岗位的相对价值薪酬体系的基础激励手段合理安排经营运作，优化资源配置岗位评价释义是指在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，从而判断该岗位在组织中相对价值大小的过程。岗位评价是组织进行薪资决策的关键因素之一评价的中心是“岗位”，而不是目前在该岗位上的人是对岗位相对价值进行衡量的过程说明-6-岗位评价的作用231能够有效衡量岗位的相对价值是建立公平合理薪酬结构的基础奠定结构工资制的基础岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的、定量的评价为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少内部不公，实现同工同酬岗位评价可以衡量出各岗位的位置关系和差异程度，并将之对应到各个职系中相应的职级，为组织中的岗位归档、列等奠定基础-7-岗位评价的原则独立原则针对性原则完备性原则对岗原则岗位评价针对的是工作的岗位而不是目前在这个岗位上工作的人，讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠评价因素应尽可能切合公司实际情况参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，绝对不允许专家小组的成员之间互相串联、协商打分保密原则一致性原则一套薪酬体系内的所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态-8-常用的岗位评价办法一般称为“非分析法”，它们不把工作岗位划分成要素来分析，不必对岗位进行量化测量，因而主观性强岗位评价排序法分类法因素比较法评分法一般称为”分析法”。分析法则是岗位内各要素之间的比较，并对岗位进行量化测量，因而客观性强-9-岗位评价四种方法比较方法是否量化评估的对象比较的方法优点缺点工作排序法非量化对职位整体进行评估是在职位与职位之间进行比较简单、容易操作、省时省力主观性强、无法准确确定相对价值、适用于小型企业工作分类法非量化对职位整体进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较灵活性高、可以用于大型组织对职位等级的划分和界定存在一定的难度、无法确定相对价值因素比较法量化对职位要素进行评估是在职位与职位之间进行比较可以较准确确定相对价值因素的选择较困难、市场工资随时在变化评分法量化对职位要素进行评估是将职位与特定的级别标准进行比较可以较准确确定相对价值、适用于多类型岗位工作量大，费时费力-10-北大纵横项目组建议采用评分法进行岗位评价特点评估法成本复杂程度/工作量客观性灵活性适用企业排序法★★☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆岗位数量不多的企业分类法★☆☆☆☆★☆☆☆☆★☆☆☆☆★★★☆☆小型、结构简单的企业因素比较法★★★★★★★★★★★★★☆☆★★★★☆适合特殊岗位多的企业评分法★★★★☆★★★★★★★★★★★★★★☆岗位数量、类别较多的企业说明：以★的多少来表示程度高低-11-导读岗位评价概述和岗位评价基本方法介绍IPE岗位评价法岗位评价程序、原则、纪律-12-IPE（InternationalPositionEvaluationSystem）简介早在上世纪70、80年代，职位评估风靡欧美，成为内部人力资源管理的基础工具。调研结果表明，当时美国有70%以上的企业使用职位评估系统来帮助搭建职位系统以及作为薪酬给付的依据。IPE系统（InternationalPositionEvaluationSystem）是由全球最大人力资源公司——美世公司开发出来的一套职位评估方法，也是国际上最通用的两套职位评估方法之一。通过多位从事职位评估工作的资深专家的长期研发，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的IPE系统。它包含了对各行业职位进行比较的必要因素，并通过不断的改进以配合机构的需要。-13-IPE系统介绍普及性人力资源专家开发东西方文化交融，国内外企业普遍采用系统简单易用，实行七因素打分客观、全面性七因素——岗位评价的最重要因素不同程度、权重之分16子因素涵盖了岗位评价的必要因素公平、公证性评估岗位点值之和确立岗位重要度岗位工资的公正依据科学性各因素点值权数（权重百分比分配）各因素点值总和-14-1对组织的影响2402监督管理1303工作责任1804人际交往90沟通目的沟通范围沟通频率5知识技能1706问题解决130工作复杂程度贡献方式影响范围下属人数下属种类独立性范围教育水平知识/技能经验创新性复杂性7工作环境60出差频率环境危害加班频率IPE系统结构图职责范围职责大小组织职能/业务职位-15-职责大小1－职位影响（对组织的影响240/1000）因素1职位影响贡献方式影响范围主要评估职位的最典型的成果（即产出）对组织的贡献方式及其影响范围•在岗位评价中占最大比重•在组织的同一层次,职位越多,职位的影响则越小•考察一个岗位对企业短期及长期的影响•由上而下进行评估-16-因素1：对组织的影响12345678对组织运行有效性和工作结果基本没有影响，或只有很少的影响影响部门内部一项或几项工作的有效性影响到分块、分项管理工作的绩效（一般管理人员、技术人员）部分影响部门的整体工作绩效（部门主管）影响到部门的整体工作绩效（部门经理）影响到一个业务单元的管理影响到多职能／业务领域工作的有效性(副总、总师)全组织范围的影响（总经理）4050607080100120140清洁工支持性人员8090100110120140160180职能技术人员一般管理人员职能部门副经理职能部门经理100110120130140160180200采购/销售高级销售人员一般管理人员生产部副经理销售/生产经理140150160170180200220240项目经理副总总经理注：本表中的部门是指最小的组织单元3直接影响组织绩效(研发/销售/生产/采购)综合、跨专业领域的工作成果(综合管理)4影响范围贡献方式1支持性贡献在专业领域间接影响组织绩效(人力资源/财务/统计/信息技术/法律)2-17-职责大小2－监督管理（130/1000）因素2监督管理下属人数下属种类是评估本岗位在管理下属员工中所负有的责任。是从监督人员的种类和下属人员（直接和间接）的数量两个维度进行考察•明确管理者所具备的资格•包括所有监督的人员,直接报告的和通过下属间接报告的人也计算在内•当下属清楚地向两方上级报告,将这类下属的人数除二-18-因素2：监督管理123456下属为担任同类或重复性工作的员工（基层员工）下属中包括专业人员但不包括管理人员（技术专家）下属中既包括专业人员又包括低层管理人员（主管）下属中既包括专业人员又包括基层管理人员(部门经理）下属中既包括专业人员又包括中层管理人员(副总、总师)下属包括专家和高级管理层102030405060基层员工203040506070组长部门主管304050607080班长部门主管部门经理405060708090部门经理副总/总师总经理5060708090100部门经理副总/总师/项目经理总经理60708090100110副总/总师总经理708090100110120副总/总师总经理8090100110120130总经理101~30074~8349~20监督职责下属人数(直接/间接)1021~38301以上21~505651~100-19-职责范围1－工作责任（180/1000）因素3工作责任独立性（受控程度）责任范围考察任职者所在职位承担工作的受控程度和承担责任的领域，它是从工作的范围和完成工作的独立性两个维度来考察•职位所要求的活动范围和多样性•对职位自身和下属工作作出决定和影响的独立程度•公司、市场所要求的知识程度-20-因素3：工作责任12345678重复性的活动（清洁工）简单相似的工作（普通文秘、出纳等）担任某一具体工作（例如核算会计）在同一职能/业务内承担几项具体工作（主管）承担不同职能/业务的工作领导一个职能/业务部门（部门主任）领导两个/更多的职能/业务部门（副总、总师）全面负责公司主要活动的管理（总经理）1020304050658010030405060708510012040506070809511013050607080901051201406070809010011513015070809010011012514016090100110120130145160180根据常规方法和旧例进行工作，检查控制在事后（专业人员）在职能政策和方针框架下工作，独立做出分析判断，结果受控制（市场销售人员、支持性部门或职能部门经理）4范围—独立性1任务明确，随时受到上级指示和控制（前台）在一定职责范围内开展工作，受到程序监控（出纳）27根据董事会制订的目标和原则工作，由董事会控制5在组织战略目标的指导下开展工作，结果受控制（业务部门经理）根据公司目标工作，总经理控制63-21-职责范围2－人际交往（沟通）评估本职位在必须同他人交往时的方式和程度、层次。从沟通目的、频率、范围三个维度评价因素4人际交往沟通目的沟通范围（组织内部与外部）沟通频率（频繁程度）•沟通的目的：（传递信息、施加影响、作出决策）•沟通的频率：（每月、每周、每天）•沟通的范围：（组织内外部）-22-因素4：人际交往主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同事业部之间高难度的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同事业部之间高难度的沟通主要在组织内部进行客户、相关企业、政府部门，不同事业部之间高难度的沟通121212沟通范围3沟通是该职位本质的一部分，必须经过广泛、深入的沟通以保证任务完成。（每天）1只需少量、定期、内容明确、难度很低的沟通(每月几次)2需要定期/不定期地进行有一定难度的人际沟通（每周几次）沟通目的沟通频率123一般礼节性的要求，或是传递、获得信息通过沟通对他人施加影响、要求与他人合作，如谈判、销售,面试，说服等对整个组织发展有重大影响的谈判和决策103020304050304050506070506070708090-23-工作复杂程度1－知识技能（任职资格）知识技能是衡量任职者从事本岗位工作所应具备的知识、技能与经验的范围和水平，同时包括任职者获得这些知识技能所需的相应教育水平因素5知识技能知识/技能经验教育水平•学历：公司要求的最低学历，接受最少九至十年的义务教育•经验：相关的实际经验，不按工作年数评估,而依据按职位所需的知识和技巧程度•不应考虑任职者个人的学历和经验,因为这些通常不等于工作所需（对岗不对人）-24-因素5：知识技能12345678基本无需教育和培训，可以在几天内掌握从事的工作任务。(清洁工)需要几天到几个月的培训或工作经验，以及从事简单的、常规的或重复性的工作的知识与技能（阅读、书写