华为三支柱运作之HRBP实践分享

目录12战略管理：BLM原理与应用人力资源的角色职责3组织诊断4教练式辅导5新上岗干部90天转身辅导01人力资源的角色职责变革战略伙伴：trategicPartnerHR解决方案集成者：HRolutionIntegratorHR流程运作者：HRProcessperator关系管理者：elationshipManager变革推动者：hangeAgent核心价值观传承的驱动者：CorealueV-CROSS角色角色描述关键业务活动战略伙伴（StrategicPartner）参与战略规划，理解业务战略,将业务战略与HR战略连接，并组织落地1、战略理解：作为战略规划的核心成员，参与SP规划；将SP作为“望远镜”，理解中长期业务战略2、Outside-in：关注客户需求（如客户满意度调查报告），分析竞争对手和业界标杆，洞察外部人才市场，发现组织、人才和氛围方面的机会和差异，提供有价值的人力资源分析作为SP的输入3、战略连接：组织制定人力资源战略（组织、人才、氛围），确保从业务战略到人力资源战略的紧密连接4、执行落地：根据业务规划（SP/BP）和人力资源战略，制定人力资源年度工作规划，并纳入AT议题，通过AT跟踪落地角色角色描述关键业务活动HR解决方案集成者（HRSolutionintegrator）理解业务诉求和痛点，集成COE专长，组织制定HR解决方案，将业务需求与HR解决方案连接，并实施落地1、理解业务需求：准确理解业务诉求和痛点，主动利用组织诊断等工具识别需求和问题，将业务需求转化为HR需求2、制定解决方案：集成COE的专业化方法和工具，组织制定既符合公司核心价值观，又匹配业务需求的简洁适用的HR解决方案，并与管理团队达成一致3、组织执行落地：组织业务主管、COE、SSC等相关角色，制定实施计划，执行落地；及时衡量解决方案的实施效果，根据需要进行优化调整4、总结和回顾（Reflect&Review）：总结固化经验；为COE在制定政策、流程和方案时提供业务输入，将经验固化到流程中角色角色描述关键业务活动HR流程运作者（HRProcessOperator）合理规划HR重点工作，有效运作AT，提升人力资源工作质量与效率1、制定HR工作日历：根据公司和上级部门的HR工作日历，结合业务需求，制定部门HR工作日历，保证HR工作规范化和可视化2、制定方案与实施：结合公司的政策导向和业务需求，制定各项人力资源工作的实施方案；并根据执行情况持续优化，确保对业务的适用性3、运作AT：建立有效的运作机制，规划议题沙盘，提高决策质量，保证人员管理工作的客观和公正4、赋能主管：借助教练式辅导、90天转身等工具帮助主管（尤其是新任主管）理解和掌握HR政策、流程，提升其人员管理意识和能力角色角色描述关键业务活动关系管理者（RelationshipManager）有效管理员工关系，提升员工敬业程度；合法用工，营造和谐的商业环境1、敬业度管理：借助组织气氛评估工具，定期评估员工敬业度水平，识别改进机会，采取改进行动2、矛盾调停：建立主管与员工的例行沟通渠道，让员工理解公司、让主管了解员工；认真处理好员工的建议和投诉，持续改进管理工作3、员工健康与安全：将员工的健康与安全纳入HR的工作流程中，以预防为主，通过压力测试、“3+1”等活动，引导员工积极正向思维，通过业务主管、HRBP、秘书等途径，提前识别风险人群，持续跟踪4、突发和危机事件：快速响应，组织制定应急方案，妥善处理5、合规运营：确保人力资源政策符合当地法律法规，防范用工风险6、雇主品牌建设：当地雇主品牌建设角色角色描述关键业务活动变革推动者（ChangeAgent）理解变革需求，做好风险识别和利益相关人沟通，促使变革的成功实施1、变革方案制定①风险识别：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围方面存在的阻力和风险，提供响应变革方案供团队决策②利益相关人沟通：帮助业务主管做好变革准备，确定变革方案，制定利益相关人沟通计划，积极主动影响变革相关利益者，做好变革沟通2、变革实施：负责组织、人才、氛围方面的变革实施，及时发现并解决问题，促进变革成功3、评估与固化：评估变革效果，将好的实践融入业务流程和人力资源流程，固化变革效果角色角色描述关键业务活动核心价值观传承的驱动者（CoreValue）通过干部管理、绩效管理、激励管理和持续沟通等措施，强化和传承公司价值观1、干部身体力行：通过对干部选拔、辅导和管理，让干部践行核心价值观，并通过干部大会等方式定期回顾和研讨；各级主管在业务管理和人员管理工作中，持续向员工传递核心价值观2、员工理解实践：组织部门员工学习理解核心价值观，讨论输出结合本职岗位的具体行为表现，并通过绩效管理、激励分配、树立标杆等强化3、建立沟通渠道：定期安排各级主管和员工学习公司政策和讲话，利用全员大会、案例宣传等形式持续传承核心价值观；对于核心价值观传承中的问题，及时反馈到管理团队，制定措施改进4、跨文化传承：尊重和理解文化差异，针对不同的文化背景，不同层级员工（如新员工、本地高端），制定针对性的传递方案，以其能够接受和理解的方式进行一致性传承•某事业部需要整体搬迁到成都，HRP应该做什么？案例分享：公司视角部门视角员工视角业务稳定环境变化介绍搬迁背景及目的沟通了解困难及需求制作《成都》宣传片负责人流程图提出需求受理需求资格审核1个工作日360评估业绩承诺书2个工作日流程2个工作日任命公文3个工作日02战略管理：BLM原理与应用战略与BLM概述什么是BLM？•概述•战略•执行•领导力•价值观•讨论•BusinessLeadershipModel是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果•业绩•机会差距战略与BLM概述领导力是根本•战略思维能力是高层管理着必备的一种能力•高层管理者的领导力培养是通过领导他们的高层团队进行战略问题和机会的洞察与设计以及项目的执行来实现•高层管理者对业务结果负责，因此高管层必须亲自领导战略设计与执行。通过对外部市场的持续洞察、识别新的机会、开发业务设计、确保这些设计是切实可行的领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果•业绩•机会差距战略与BLM概述价值观是基础•价值观：成就客户、艰苦奋斗、自我批评、开放进取、至诚守信、团队合作•作为业务和战略首要责任人的总经理，要确保华为价值观反映在公司的战略上，各级领导者要确保华为价值观是日常执行中的一部分•华为价值观是我们决策与行动的基本准则领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果•业绩•机会差距战略制定业绩差距与机会差距–我们在哪里？战略是由不满意/不满足激发的业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化的陈述机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计填补一个机会差距却需要有新的业务设计领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果•业绩•机会差距战略制定战略设计战略意图组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致市场洞察了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么创新焦点进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化业务设计对外部的深入理解，为利用内部能力和持续增加价值探索的业务设计提供了基础。（业务设计涉及六要素：客户选择、价值主张、价值获取、轰动范围、战略控制和风险管理）领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果•业绩•机会差距1、宏观分析2、行业市场3、竞争分析4、客户分析战略制定市场洞察了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果•业绩•机会差距战略制定战略意图——我们要去哪里？•组织机构的方向和最终目标•与公司的战略重点相一致•体现竞争优势领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果•业绩•机会差距1、愿景2、战略目标3、业务目标战略制定创新焦点•进行与市场同步的探索与实验•从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果•业绩•机会差距1、未来业务组合2、创新模式3、资源利用1、客户选择2、价值主张3、价值获得4、活动范围5、战略控制6、风险管理战略制定业务设计•应以对外部的深入理解为基础•着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革•探索可替代的业务设计领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果•业绩•机会差距战略制定业务设计客户选择谁是你的客户？1、选择客户的标准：（价值驱动、竞争驱动兼顾实效性）2、识别价值客户、潜在客户价值主张客户为什么选择我？怎样实现竞争优势（差异）？1、客户需求2、如何盈利（利润模式）价值获取怎样获利？有其他赢利模式吗？1、如何赚钱2、如何赢利（利润模式）活动范围1、经营活动中的角色和范围（时间、空间）2、价值链的位置及合作伙伴的关系战略控制怎样建立持续的利润增长在价值链中的角色1、客户需求转移趋势2、战略控制点风险管理有哪些潜在的风险？怎样管理的？1、不确定性2、潜在风险：市场、对手、技术3、全面视角：外部、内部战略制定战略制定的落脚点是业务设计战略业绩或机会差距客户价值技术转变对现有的和竞争战略行业市场和宏观经济期望的业绩之间差距的对比现有的与期望的感知触发战客户选择价值主张价值获取略创新活动范围战略控制风险管理与公司的战略重点一致并作能力要求出贡献新的业务设计所要求的能力是可能的业务设计什么？包括组织、技能、考核战略性业务组合管理标准、文化和对价值网络中合市场试验作伙伴的依赖程度。市场洞察战略意图业务设计创新焦点战略执行业务设计是迈向执行的关键现有业务设计-客户选择-价值获取-活动范围-战略控制-风险管理期望的业务设计-客户选择-价值主张-活动范围-战略控制-风险管理创造一个新的业务设计对市场的洞察力这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？这些假设还成立吗？什么可能使它们改变？客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么？是什么将你和你的竞争对手的业务设计区分开来？战略意图这个业务设计是否提升了公司的战略重点创新焦点新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续性的吗？客户战略重点的变化对你的蛇舞设计会有怎样的影响？有什么可替代的审计可以满足下一轮的客户重点？创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？对能力的要求我们是否建立在现有能力上？能否获得所要的新能力？我们有能力管理潜在的风险吗？战略执行业务领导力领先模式——执行领导力价值观市场洞察战略意图业务设计创新焦点氛围与文化关键任务依赖关系正式组织人才市场结果•业绩•机会差距关键任务依赖关系满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动。哪些任务是由我们来完成的，哪些任务可以由价值网中我们的合作伙伴完成的？正式组织为确保关键任务和流程能有效地执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单