联想收购IBM PC业务战略分析

联想收购IBMPC业务战略分析1.1对联想的战略的回顾创业生存阶段多元化发展阶段国际化发展阶段（1984-1993）（1994-2004）（2004以后）1.2公司使命的调整与确定联想致力于创造世界最优秀、最具创造力的产品，像对待技术创新一样对待成本创新，让更多的人获得更新、更好的技术，最低的总体拥有成本、更高的工作效率。1.3公司需要解决的战略发展问题通过收购IBM，联想将加大核心技术的研发力度，实施多元化战略，并且将目标市场锁定为高端客户，致力于成为一个高科技的联想，服务的联想，国际化的联想。2.外部环境分析2.1竞争对手分析早期PC行业内生产相关产品且规模较大的品牌企业有几十家，其中知名的国内品牌包括联想，同方，方正，长城，宏基等，PC行业中，第一阵营的规模化战略于2004年下半年开始，市场深陷价格战的泥潭，大量中小品牌的PC厂商在竞争中一夜“蒸发”。2004年联想对于IBM的PC业务的并购，改变了全球竞争格局，构架了戴尔，惠普，联想三强鼎立的新格局。其中戴尔以直销的经营模式，低廉的成本打低价格策略在三强中表现突出，而惠普则以生产功能齐全的PC产品见长。2.2技术分析联想在电子技术领域还处在发展阶段，主要以向国际先进技术学习，模仿为发展方式，属于本土的自主研发能力还比较弱。但随着本土各大型企业的国际化进程，收购，兼并国际知名高科技企业或业务部门，直接吸收国际领先技术，使得我国现有技术环境得到长足进步，另外，随着本土企业对科技研发的逐渐重视，大力培养，建立自己本企业的科技人才，科研机构，使联想未来的技术环境将得到进一步的提高。2.3五力模型2.3.1潜在加入者的威胁PC行业未来将更注重规模，品牌，运作，设计能力这些全局性的竞争要素，同时，随着笔记本取代台式机成为主流，只有具备全球运作的实力，才能获取产业资源的最优组合，在PC行业里立足。从以上分析可以看出，PC行业对潜在进入者在资本量，技术能力，品牌知名度等方面都有很高的进入壁垒。只有在电子，家电等相关产业的领先企业才最有可能成为PC行业的潜在进入者。而PC市场依然继续的价格战，则是降低了PC行业的利润获取能力而削弱潜在进入者的进入积极性。因此，在近期PC行业潜在进入者的进入可能性不大。2.3.2买方的力量从直销的方面来说，现在PC行业的终端消费者，正逐渐由企业商用逐步转型为个人消费用，大量的个人消费将是PC行业又一次的销售增长点。个人消费者的特征是：对产品个性化要求较高，对价格变动较敏感等。中国市场的消费者，由于对PC最新科技的了解还未普及，因此标准化，专业化服务对其显得尤为重要；从分销的方面来说，经销商作为专业化销售商，其对市场有敏锐且深刻的了解和把握。经销商也PC生产企业间有着利益共存的关系，同时也分担着PC生产企业的销售风险。也正是由于这样的关系，经销商与普通的终端消费者而言有着明显的价格谈判能力。2.3.3来自替代品的威胁现在市场上还没有PC的完全替代产品，但是可以替代PC部分功能的产品却层出不穷。无论是智能手机拥有文件处理等功能还是移动影音播放器的娱乐功能，都在一定程度上替代了PC产品对消费者需求的满足。而近期PC最大的功能替代产品便是新近出现的上网本，上网本的许多功能都与传统PC机雷同，可以说就是一台压缩版的传统PC机，又由于其轻巧便于携带而引发新一轮消费高潮。2.4外部环境综合分析照目前的PC市场来看，商用PC机大量减少,IBM的PC业务合并整合困难，另外从多元化战略转向专业化过程的危机，这是联想现在和将来主要面临的威胁；而个人消费用PC机的大幅增加，消费者水平的不断提高，合并IBM领先的PC机研发技术，再加上国内有利的政策环境，同样给联想提供了很大的机会。机会1.电脑市场的迅速发展，购买者越来越多2.消费水平的提高，品牌电脑将逐步取代组装机3.竞争的激烈将导致一部分电脑厂商的退出威胁全球PC市场规模缩小，和来自国际PC巨头戴尔和惠普将给联想造成巨大的压力优势1.完善的服务。2.庞大的销售渠道。3.对国内市场行情的熟悉4.强大的科技实力。劣势1.虽然并购了IBM事业部，但没有足够的整合，目前对联想的发展并没有太大的促进2.营销手段与戴尔和惠普相比还有差距3.对国际市场的不熟悉3.内部环境分析3.1财务能力分析公司在2010年销售额为16604815千美元，销售成本为分别为14815221千美元。公司实现了218686千美元的经营利润和129368千美元的净利润。2010年的年末现金及现金等价物为2238195千美元。公司的的融资能力较强。流动比率为0.97、速动比率为0.83、每股净现金流为0.09美元。资产回报率为1.44,、净利率为0.78，投入资本回报率为6.16.公司的盈利能力和偿债能力较好。3.2技术能力分析新联想的全球PC业务总部将设立在纽约，并将在北京、巴黎和美国北卡州的罗利设立主要运营中心。罗利也将作为联想的研发管理中心，其国际研发团队将分布在不同地方。原IBM在日本的大和研发中心将继续行使笔记本研发的职能。联想现有的研发机构，将继续作为台式PC机的研发中心，并将提供定制化的笔记本设计和软件开发。整合了IBM后的联想，其技术能力不容质疑。3.3营销能力分析并购后的联想将拥有IBMPC业务覆盖全球150到160个国家的营销网络，并将在今后5年用后所有其相关品牌及专利的使用权。3.4生产能力分析联想集团共申请国家专专利572件，其中发明专利占到50%以上。生产台式电脑、服务服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage软件工具、ThinkVisio显示器和一系列PC附件和选件4.SWOT分析SWOT实现大规模生产，降低了成本电脑质量优秀确保每款电脑款式新颖，功能齐全本土化强，适应市场变化拥有强大的销售网络优秀的售后服务，品牌知名度高国外著名电脑厂商在华建立基地，竞争将更加激烈宏基的崛起厂商自相残杀价格战频繁新型品牌电脑，造成市场会乱WTO后，市场开放，大量外国公司计入我国购买电脑消费者越来越多品牌电脑将成为消费时尚家电下乡竞争加剧，一些运营能力不足的厂家将被淘汰AMD系列CPU的应用，将给电脑市场住入新的养料数码科技技术的大量应用优势strength劣势weakness机会opportunity威胁threat没有核心技术，紧跟INTER潮流员工综合素质有待提高，资金与渠道与对手差距巨大营销手段过于单一，联想裁员并购了IBM，业务没有进行充分整合4.1SO战略SO战略主要在面对外部环境的机会情况下，利用联想企业的优势资源，充分将机遇与优势结合，达到最大化企业利益的目标。联想集团的优势有充足的现金流，已有市场的占有率，引进PC研发技术，上游企业议价能力，完善的营销渠道。市场的机会主要有个人消费用PC机增加，目标消费者的收入增加，上游企业的竞争日益增加，合并IBM的先进PC技术，国内政策的倾斜及行业品牌整合，中小品牌推出市场。联想正好可以利用自己引进的IBM的先进PC技术，抓住消费用PC机增长的机遇扩大自己的市场占有率；其次在上游企业竞争日益增加的条件下，利用已有议价能力，进一步获得成本上的削减。4.2ST战略ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少，IBM的PC业务合并整合面临一系列困难，大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场。4.3WO战略ST战略主要是利用好自身的优势，克服市场上所面对的威胁。联想集团所面对的威胁有原先的优势产品商用PC机的大幅减少，IBM的PC业务合并整合面临一系列困难，大量债务将在2010年到期使资金链面临前所未有威胁，之前的多元化战略转型的失败更是把联想推向威胁的边缘。针对以上威胁联想可以利用自己的优势项目进行缓解：针对资金链问题，联想依然有13亿现金流的浮动能力；对于商用PC机的减少，联想可以利用之前的市场占有率去主攻有潜力的个人消费PC机市场。4.4WT战略WT战略主要是公司在自己比较弱势的环节方面采用的战略。对于联想集团来说，面对人力，财力等各方面的资源极度不充足的情况下，将主要资源投入优势业务就显得尤为重要，因此，将战略战线拉回PC机的业务上来说是很明智的战略选择。5.1战略备选方案内部战略处理外部战略处理财务优势赋值投资收益+2杠杆能力+3偿债能力+4流动资金+4现金流动+4业务风险+4退出市场的方便性+4环境优势赋值技术变化-4通货膨胀率+3需求变化率+3竞争产品的价格范围-2市场进入壁垒+3竞争压力-4价格需求弹性-3平均分+3.43平均分-0.57竞争优势赋值市场份额+5产品质量+1产品生命周期-3用户忠诚度+1竞争能力利用率+1专有技术知识-4对供应商和经销商的控制+3产业优势赋值增长潜力+4盈利潜力+1财务稳定性+3专有技术知识-3资源利用-1资本密集性-1进入市场的便利性+2生产效率的生产能力利用+3平均分+0.57平均分+1.14对各因素的评价：通过对SPACE矩阵的分析可知，联想集团应采取进取型战略。同时根据联想集团利用机会和避免威胁的能力大小，将上述SWOT矩阵中的可能方案按实施方案的优先性进行排序如下：加大在研发、工程、质量上的投入，明确设计测试、质量和服务（基本水准+个性化）标准，分步实施，在宣传推广上针对可靠性重点宣传。及时将新技术本土化，并利用成熟的产品运作机制，推广新技术。提高产品品质和服务水准。做深渠道、服务体系。伴随中国走向世界，培养国际化人才。利用中国固有劳动力优势与自身的规模化生产能力抢占低端国际市场。利用人民币的坚挺，保持与世界性大企业合作，开展国际化进程，进入高端市场。剥离部分不良资产。开展多元化经营，资本化运作5.2建议的战略方案从以上备选方案可以看出，联想集团未来战略的焦点问题在于是否采取多元化发展的道路以及在其国际化进程中是以地段市场为切入点还是低端高端全面开花。通过对联想集团外部环境与内部能力的分析，我们建议采用方案1：即采取集中化战略专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。采取集中化战略：专营个人电脑业，加强市场营销，暂缓盈利能力不强、市场尚不规范的的网站和信息管理咨询业，利用已有的销售渠道继续深挖个人电脑终端市场。采用市场渗透、产品开发等策略继续领先中国市场，同时进一步推进国际化战略，积极拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。坚持多元化发展的战略：以领先中国个人电脑业为基础，做深渠道、服务体系，提高产品品质和服务水准，利用已有的销售渠道积极进入非个人电脑市场。个人电脑业采用积极本土化、产品开发等策略继续领先中国市场，同时推进国际化战略，积极拓展国际市场，初步进入国际高端市场并抢占低端用户市场，采取积极扩张的战略。6.战略实施的调整计划首先对外部环境、内部条件和战略实施的有效性进行全面分析，确定内、外部因素与现实状况的吻合程度以及战略目标是否实现；如果外部环境、内部条件与战略制定的预期基本一致，且达到了既定的战略目标，保持现有的战略计划；如果外部环境、内部条件与战略制定的预期基本一致，但未达到了既定的战略目标，应考察战略计划制定的合理性和战略是否被有效实施；如