非人力资源经理的人力资源管理

成功创业者人格特质研究从员工到上司（管理者）非人课程对象——干部（老板为什么设干部？）（带团队）从个人发展的角度认识自己：我想要什么——升职、加薪、和谐的关系、自我实现学什么你不需要踏进每一条河，但是你一定要知道海洋是什么如何学对于所有的观点须追问三个问题此观点代表了谁的利益假定了什么样的前提使用怎样的判断标准和逻辑推理哈佛最有用的课程美国资深记者哈金斯用了10年时间，对很多哈佛毕业的成功人士进行访谈，问及在哈佛所学的课程哪一门能让人终生受用，绝大多数人回答都是《观人学》所谓“观人”就是通过与他人接触，进而预测对方的行为和结果。——人是可以预测的！？“观人”四个窗口员工行为与结果主要取决于4个因素1.价值观：个人认为是否应该这样做2.性格：个人是否喜欢或习惯这样做3.能力：个人是否知道如何去做4.环境：个人认为怎样做更划算目录1.用心理解“人力资源”管理2.基础:人力资源工作分析3.定位：团队角色识别4.选才：慧眼识人，精英选拔5.育才：成为部门第一教官6.用才：知人善用，人尽其才1、企业管理的核心是人力资源管理企业如人如果说——财务管理是企业的血液循环信息系统是企业的神经系统组织体系是企业的骨骼架构企业文化是企业的灵魂那么——人力资源管理是企业运营的命脉！企业之树叶/果实：产品产量/顾客群/营业额/盈利状况/茎：技术/市场技巧/竞争手段/经营谋略干：运营体系/业务流程/人力资源/团队合作能力根：企业价值观/企业文化/企业追求/企业家精神企业成长的瓶颈——组织成长滞后于业务成长业务成长的速度组织成长的速度公司战略及核心价值观企业发展的规律就是：经营－管理－经营－管理交替前进，就象人的左脚与右脚。如果撇开管理光抓经营是行不通的，管理扯后腿，经营就前进不了。相反的，撇开经营，光抓管理，就会原地踏步甚至倒退。企业成长之道——组织与业务协同发展业务组织•市场•产品•品牌•运营•资本•结构•流程•标准•文化•员工人力资源管理的内容人力资源管理体系个人发展体系•任职资格/胜任力•培训开发•职业规划报酬激励体系•工资及福利制度•奖金/浮动报酬方案•非经济激励机制组织与岗位体系•组织结构•岗位设计•岗位评估招聘选拔体系•人力规划及预算•招聘体系•选拔体系•调配体系绩效管理体系•关键绩效指标（KPI）•业绩管理流程•员工/团队绩效管理人力资源管理大厦文化与价值观远景与战略目标招聘调配(选)培训开发(育)(用)绩效管理报酬激励(留)双向沟通业务管理职位分析与管理项目人力资源管理传统人事管理观念视员工为有价值的重要资源视员工为成本负担目的满足员工自我发展的需要，保障企业的长远利益实现保障企业短期目标的实现模式以人为中心以事为中心性质战略性战术、业务性深度主动、注重开发被动、注重管理好地位决策层执行层工作方式参与、渗透控制与其它部门关系和谐、合作对立、抵触对待员工的态度尊重、民主命令、独裁角色挑战、变化例行、记载部门属性生产与效益部门非生产、非效益部门2.管理者必备的10大人才素养1、爱才之心；2、识才之眼；3、聚才之力；4、用才之道；5、励才之术；6、容才之量；7、知才之明；8、护才之胆；9、育才之识；10、荐才之德。3.管理者必知的人才战略以人为本：满足人才不断增长正当需要猎人与狗管理者情商经营人心，经营智慧自己的欲望下属的欲望知道控制了解尊重懂人心得人心得财富用智慧顺人心经营人心，经营智慧利益驱动自利是人的本性。人们为自身的利益而奋斗，是根本的出发点和绝对的立场。自利≠自私没有永远的伙伴，只有永远的利益让智者先富起来！人才战略的核心：3.人才管理是谁的事情？部门负责人、总经理及人力资源部（或组织部门）在人员管理应如何分工？目录1.用心理解“人力资源”管理2.基础:人力资源工作分析3.定位：团队角色识别4.选才：慧眼识人，精英选拔5.育才：成为部门第一教官6.用才：知人善用，人尽其才1、职位分析工作中所遇到的管理问题----员工层面我的责职范围？我的工作标准？我有什么发展？工作中所遇到的管理问题----主管层面•我的部门应该有多少职位？需要多少人？•我应该选什麽样的人就任该职位？(任职要求)•我应该从哪些方面辅导员工做好工作？(技能要求)•我如何评价员工的工作业绩？(工作责任\工作标准)•我该如何指导下属在企业内的发展？(职业发展通道)公司所遇到的问题----公司层面•应该设计什么样的组织结构？•应该设置多少职位，招收多少人？•每个职位应该付多少报酬？•哪些人可以继任这个职位？职位分析的内容职位分析：对职位相关信息的收集、加工和处理过程；组织分析阶段：企业战略、目标、环境、政策、文化组织架构与管理数据收集信息阶段：访谈、观察、问卷调查、资料分析分析整理阶段：合理、有效、质量、数量、动态资格、胜任力信息输出阶段：系统的“职位说明书”•职位分析是人力资源管理中一项重要的常规性技术,它是整个人力资源管理工作的基础•职位分析为管理活动提供各种有关工作方面的信息公司使命和目标规划与策略组织架构职位职位分析组织设计培训招聘管理者岗位任职者职位评估培训需求选择合适的人员绩效管理组织诊断明确组织的期望与要求职位信息资格管理人力计划职类划分定岗定编什么时候进行职位分析动态变化、职与位匹配、工作盘点。一般在下列情况发生时，进行职位分析的工作：新的组织（或部门)企业战略调整，职能和业务的内容和性质变化企业进行了流程优化，或者由于新技术的引进，增加或减少了工作职位分析职位评估职位等级表薪酬体系绩效管理体系职位分析中的难点－－职责梳理与描述职位分析中的职责描述是职位分析中的重点如何进行职位职责描述？下面通过实践练习，掌握其中一种工具请看【参考案例－某公司职位职责梳理】岗位胜任能力分析核心价值观知识管理能力专业能力工作时间工作绩效2.人力资源规划的内容与目的内容：人员增长人员补充人员调配员工离职目的规划人力资源发展促使人力资源的合理运用配合组织发展的需要降低用人成本人力资源供求预测选择合适的方法，对人力资源的供求进行预测即要进行供给预测，还需要进行需求预测人力资源规划的制定：制定总体规划和各项业务计划人力资源规划的执行人力资源规划制定流程信息收集与分析经营战略：公司的战略目标、市场组合、竞争重点、经营区域、生产技术等经营策略：运营导向、品牌市场导向、产品导向、技术创新导向、区域分销导向人力资源现状：现有人力资源的数量、素质结构、员工潜力、流动率、管理组织与层级等内部人员盘点九宫图3.部门机构优化经验证明：每三个员工中，有一个能做出真正的贡献，另一个勉勉强强能胜任工作，而第三个从一开始就不该录用。问题：今天，我部门有个职位空缺，身为经理的我会怎么做？我会怎么做？重新设计工作负荷重新设计工作流程重新设计报酬向其他员工授权和培训把工作外保出去找临时工目录1.用心理解“人力资源”管理2.基础:人力资源工作分析3.定位：团队角色识别4.选才：慧眼识人，精英选拔5.育才：成为部门第一教官6.用才：知人善用，人尽其才7.留才：直线经理留人有术什么是团队和团队建设人群/伪团队形式上的团队真正的团队高绩效的团队共同的目标相互协作：明确角色解决冲突G正确的目标P合格的人S有效的协作I合理的评价激励制定团队目标明确团队角色管理团队冲突提升团队技能管理团队绩效群体与团队群体团队明确的领导人领导分担领导权与组织一致目标可自己产生中性，有时消极协作积极个人负责制责任个人＋相互负责随机的或不同的技能相互补充的个人产品结果集体产品Belbin团队角色测试－请每人测试一个人能够或者适合扮演哪些角色，取决于自身的经历、价值观、性格以及其他深层次的因素。成功的团队应该基于每个人的特色分配给他/她适当的角色。每个人承担的角色是可以转化和调整的，但必将经历角色转化的挑战。团队角色测试•做一个练习，听讲师的口令进行•每个小组成员按照【空白表格－】进行填写•完成后，请对照第二页答案，并参考第三页描述•分享并点评•每组全部时间5分钟测试完成后请参见【团队角色特点】介绍Belbin团队角色模型推进者创新者协调者信息者评估者凝聚者实干者完善者推进者设定目标，明确事情的轻重缓急，推动团队向目标前进。创新者为团队所面临的困难问题带来新的突破性的思想和方法。协调者协调团队中的各种矛盾和争议，使团队成员扬长避短，相互配合。信息者收集各方面的信息，为团队提供信息来源。评估者以中立的态度，权衡各种方案的利弊。凝聚者关心和帮助团队成员，促进团队和谐。实干者接受方案或方法，执行计划，踏实工作。完善者注重细节，确保工作尽善尽美地完成。团队的价值在于通过组合而达到完美，每个角色擅长不同的领域，通常在团队中：1.创新者首先提出观点2.信息者及时提供信息3.实干者开始运筹计划4.推进者希望散会后赶紧实施5.协调者在想如何协调关系6.评估者/监督者开始泼冷水7.完善/完美者吹毛求疵8.凝聚者在想如何建立合作氛围目录1.用心理解“人力资源”管理2.基础:人力资源工作分析3.定位：团队角色识别4.选才：慧眼识人，精英选拔5.育才：成为部门第一教官6.用才：知人善用，人尽其才7.留才：直线经理留人有术1.人才标准与甄选流程制定明确的人才标准1.人才的最低标准3.优秀人才的标准2.人才的基本标准科学的选才程序1、三分挑选：2、三分试用：3、四分考验：选最欣赏的人实践是检验能力的唯一标准坚持日久见人心（1）考验周期：18－30个月（2）考验重点：德才、义利、荣辱（3）考验方法：1、三分挑选：诸葛亮知人七法问之以是非，以观其志；穷之以辞辩，以观其变；咨之以计谋，以观其识；告之以祸患，以观其勇；醉之以酒，以观其性；临之以利，以观其廉；期之以事，以观其信。让公司成为“人才吸铁石”吸引人才的三个层次：推销营销信誉直销2.招聘思路决定人员的招聘质量人们为什么犯错误*什么是真正的经验*管理是一种实践个人偏好的影响招聘思路决定人员的招聘品质胳膊肘定律魔方定律帕金森定律选择人才的思路打开选择的空间二八佳人的悲剧避免“霍布森选择”缩短选择的时间避免“布里丹的选择”价值取向与选择的决策K、S、A、P、M、V法识人P：个性M：动机V：价值观K：知识S：技能A：能力所谓面试维度简单地说就是主要从哪几个方面衡量候选人。3.人才招聘关键点*A-寻找内部标准(20分)*B-心理测试分析(30分)*C-有效面试探察(50分)发现真正的标准*关于年龄*关于学历*关于经验*关于态度*关于相貌心理测量有效应用美丽天使*森林*天空*草地*大海*湖泊课堂讨论:.请描述性格对工作业绩的影响程度湘临天下大酒楼员工性向测试结果分析推销能力标准情商语言应变心理承受外向型比例情感型比例判断型比例分数范围0-1000-2000-100-7550：5050：5050：5016人优秀组7611262675%75%81%84人普通组487843858%66%63%绝对匹配*最喜欢的5项*最不喜欢的5项*工作的特色*工作不需要的特色应聘者工作动力匹配分析工作特色厌恶之处喜好之处并非工作特色出现差异互相配合互相配合出现差异海阔天空*扩展性*严谨性*向上性*创造性形形色色*内向与外向*感觉与直觉*思考与情感*判断与知觉心理类型测验从四个维度考察个人的偏好：1态度倾向：Extraversion(E)vs.Introversion(I)外倾/内倾2接受信息：Sensing(S)vs.Ntuition(N)感觉/直觉3处理信息：Thinking(T)vs.Feeling(F)思考/情感4行动方式：Judging(J)vs.Perceiving(P)判断/知觉Energizing/Attending/Deciding/LivingISTJInspector稽查员ISFJProtector保护者INFJCounselor咨询师INFPHealer/Tutor治疗师/导师ESTJSupervisor督导ESFJProvider/Seller供给者/销售员ENFJTeacher教师ENFPChampion/Advocate/Motivator倡导者/激发者ISTPOperator/Instrume