培训课件：绩效管理与辅导

2013年3月唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，这个团队取得了辉煌的业绩，不远万里取来万卷真经，唐僧目标明确、意志坚定，孙悟空英勇果敢，工作卖力，打妖不倦，沙僧勤勤恳恳，任劳任怨，忠实地守着那副担子，八戒乐观开朗，经常能活跃团队气氛，师徒四人可以成为团队合作的典范。但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。我们来看一下他们的绩效管理的故事话说，唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中，飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞，为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去。于是，师傅问孙悟空，悟空，天上有几个太阳，悟空说，一个，师傅，好，答对了，给你一把伞。又问沙僧，天上有几个月亮，沙僧答道，一个，师傅好，也对了，给你一把伞。八戒一看，啊哈，这么简单，我也行，于是，摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗？师傅带的问题是，天上有多少星星？八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了。这是第一次旅游。过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游，结果途中，飞机又出现了故障，同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家，先问悟空，中华人民共和国哪一年成立的？悟空答道：1949年10月1日，好，给你一把。又问沙僧，中国的人口有多少亿？沙僧说是13亿，好的，答对了，沙僧也得到了一把伞，轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒，又一次以自由落体结束履行。第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，师傅，你别问了，我跳。然后纵身一跳，师傅双手合十，说，阿弥陀佛，殊不知这次伞有四把。思考考核是一个信号，是一个导向，企业设计绩效考核代表了一种导向，这种导向可以促使员工做出相应的行为改变，那么，你的绩效考核是帮助员工改善，还是为难员工，制造困难？让员工无论如何也逃不出如来佛的手心？故事中的绩效考评出现了什么问题？绩效管理理论综述绩效管理流程21绩效管理：通过将员工个人目标和企业战略目标相结合，挖掘员工潜力，提高员工业绩来实现企业目标的循环往复的过程。辅导计划评价激励绩效管理流程绩效考核：一种正式的评估制度。通过系统的方法、原理来评定员工的工作行为和工作效果，是管理者与员工之间进行管理沟通的一项重要活动。评价辅导计划激励绩效管理流程计划激励绩效管理流程评价辅导绩效管理和绩效考核的区别故事二、绩效分析会营销部门总监A说：最近的销售做得不太好，我们有一定的责任，但是主要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好。所以我们也很不好做，研发部门要认真总结。研发部门总监B说：我们最近推出的新产品时少，但是我们也有困难呀。我们的预算太少了，就是少得可怜的预算，也被财务部门削减了。没钱怎么开发新产品呢？财务部门总监C说：我是削减了你们的预算，但是你要知道，公司的成本一直在上升，我们当然没有多少钱投在研发部了。采购部门总监D说：我们的采购成本是上升了10%，为什么你们知道吗？俄罗斯的一个生产铬的矿山爆炸了，导致不锈钢的价格上升。这时，ABC三位总监一起说：哦，原来如此，这样说来，我们大家都没有多少责任了，哈哈哈哈。人力资源总监F说：这样说来，我只能去考核俄罗斯的矿山了绩效管理的目的绩效考核的目的是改善绩效，而不是分清责任，当绩效出现问题的时候，大家的着力点应该放在如何改善绩效而不是划清责任。遇到问题先界定责任后讨论改善策略是人们的惯性思维，当我们把精力放在如何有效划清责任上而不是如何改善上，那么，最后的结果都是归错于外，作为企业员工谁都没有责任，最后客户被凉在了一边，当责任划分清楚了，客户的耐心也已经丧失殆尽了。于是，客户满意和客户忠诚也随之消失了，最后企业的财务目标的实现没有了来源，股东价值无从说起。《绩效分析会》给我们的启示通过规范化的目标设定、辅导、绩效考核与反馈，提高管理者的管理能力，促进员工工作方法和绩效提升，最终实现组织整体绩效提升。企业战略目的是通过各部门来实现的，各部门通过绩效管理提高效率、实现目标。通过绩效管理不断审视、评估、纠偏，帮助员工发展，带给员工精神、物质激励（工资调整、奖金分配、晋升、职业发展）发展目的管理目的战略目的高层：制定企业战略目标，审批经营计划、绩效制度、激励政策与措施人力资源部门：制定绩效管理制度组织、监督和协调绩效实施各级管理者：实施所管辖部门绩效管理（计划、辅导、考核、改进）员工：共同实施个人绩效管理管理者是绩效实施的主体，是绩效改善和提高的推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者绩效管理的价值绩效管理流程绩效管理理论综述12绩效管理的主要步骤第一步：绩效计划为什么制定绩效目标练习:6秒钟内你能够鼓掌几次？小故事：猫和老鼠小故事：猫和老鼠分析：这个故事来源于注明的动画片《咖啡猫》1、这个故事说明了不恰当的目标会导致错误的结果。不仅使绩效管理失去应有的作用，甚至出现负面的效果。2、出现这种情况的关键问题是目标太不符合实际，根本不具有可行性。3、作为大花猫的主人，要想改变这种情况，应该制定一个符合实际，可衡量的目标制定目标的黄金法则---SMART原则Quantity（数量）+Time（时间）+Cost（成本）现在我们再来回顾一下开篇《唐僧师徒的故事》目标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。设定一个员工经过努力可以达到的目标值，然后，帮助员工制定达成目标的行动计划，并帮助员工去实现小练习：下列哪些可以作为绩效目标A提高市场占有率B2011年员工满意度大于80分C达到预算目标D每个月对媒体市场发展趋势进行分析E保持与广告客户的联络F2009年新产品开发成功率90%答案：BFKPI与目标的关系KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求用指标化的语言描述：2009年平均新产品上市时间缩短8个月2009年产品开发计划完成率达到80%2009年设计引起的ECR平均下降50%其中：指标：程度：时间：新产品上市时间（TTM）、产品开发计划完成率、设计引起的ECR数量8个月、80%、50%2009年KPI（关键绩效指标）（keyperformanceindicator)：是用来反映组织关键成功要素的量化的衡量的措施真正的KPI必须满足三个条件：•必须反映组织的目标•对组织的成功是关键的•是可以量化的什么是KPI财务类：年度销售收入总额、年度销售收入增长率市场类：市场占有率、客户流失率内部流程类：客户验货合格率、新产品开发及时率学习成长类：员工满意度KPI举例公司战略目标责任中心目标部门目标员工目标公司KRA/KPI责任中心KPI部门KPI岗位KPI自下而上实现自上而下分解KPI分解KPI的设计思路„对公司战略重要性高的指标权重高„对公司目标支持性高的指标权重高„综合性强的指标权重高„权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的独特性„权重一般不低于5%，加总为100%例子：销售收入对战略重要性高销售指标、客户类指标、财务类指标对公司目标支持性高销售类、财务类指标综合性强KPI权重设置原则有效设置KPI的经验指标数控制在个（二八原理）„每个指标的权重一般不超过.„每个指标的权重一般不低于.„权重一般取的整数倍5－830％5％5理由：•„过多的指标会使责任人分散注意力，且容易重复•„过高的权重容易导致责任人“抓大头放小头”，对其他影响工作质量指标不加关注；且过高的权重会使考核风险过于集中•„过低的权重对考核影响力不足，也容易导致责任人“抓大头放小头”现象•„可简化计算复杂度（有的部门设置2%3%的指标，这种指标一个是数量比较小，一个是不便于计算）绩效辅导是管理者与员工共同跟踪绩效结果，通过持续不断的沟通，努力发现问题、解决问题，达到或超越已制定的绩效目标。第二步：绩效辅导这种？负面反馈绩效时间正面反馈及强化绩效时间或这种？对管理人员：•帮助下属提升能力；•了解下属的工作情况和进展；•客观公正评价下属的绩效；•提高考核工作的有效性和下属的认可度。对员工：•得到自己绩效的反馈信息；•及时了解组织的重要信息；•及时得到相应的资源和帮助；•发现不足，确立改进点。•提高员工满意程度•建立信任•建设更有效率的团队根据员工经验、能力等成熟度进行定期辅导，对新员工、绩效结果为C与D级的员工、业绩下滑员工每月进行辅导沟通。管理者应该根据需要、在全年之中定时与不定时地、不断地地向员工提供反馈指导，正式和非正式的反馈兼用。基于事件/任务/项目的辅导定期辅导新员工入职辅导对业绩不佳员工的即时辅导阶段性回顾辅导BEST法则（刹车原理）：BehaviordescriptionExpressconsequenceSolicitinputTalkaboutpositiveoutcomesB：小周，8月6日，你制作的标书，报价又出现了错误，单价和总价不对应，这已经是你第二次在这个方面出错了。（行为描述）E：你的工作失误，使销售员的工作非常被动，给客户留下了很不好的印象，这可能会影响到我们的中标及后面的客户关系。（表达感受）S：小周，你怎么看待这个问题？准备采取什么措施改进？小周：我准备……（征询看法）T：很好，我同意你的改进意见，希望在以后的时间里，你能做到你说的那些措施。（指出正面的结果）举例：某公司市场部的小周经常在制作标书时候犯了一个错误，这时候，主管就可以用BEST法则对他的绩效进行辅导反馈：反馈要具体×√×√反馈要着眼于积极的一面×√×√第三步：绩效评估与面谈绩效评估的七大误区分布误差晕轮误差个人偏见优先效应近期效应„自我中心效应后继效应提问（下列案例中，评估者犯了什么错误）举例一：某某公司开始进行二季度绩效考核了，小王4月、5月份的工作任务完成率很低，但在6月份却完成了几个重要的项目，深得领导赞赏，领导于是给他评了S等级，而相反小李4、5、6月的工作任务也按照目标要求完成了，但领导给小李评了B等级。这引起了小李的不满，小李认为自己的目标完成情况要好于小王。举例二：有些领导不喜欢爱出锋芒或过于沉默寡言的人，无论他们表现多好，也只给他们较低的分数。强制分布法--认为活力曲线是残酷的，这是错误的逻辑得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果--让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里面才是真正的野蛮行径或者假慈悲--做出这样的判断并不容易，而且也并不是准确不误，是的，你可能会错过几个明星或出现几次大的失误，但你造就一支全明星团队的可能性却大大提高，这就是建立一个伟大组织的全部秘密，一年又一年，“区分”使得门槛越来越高并提升了整个组织的层次。提问问：我们事业部的绩效评估强制分布比例是多少？答：S:A:B:C:D=5%:15%:60%:15%:5%问：S/A/B/C/D各个等级所代表的含义是什么？答：S-杰出A-优秀B-良好C-有待改善D-不胜任绩效面谈小故事绩效面谈的五个要点（SOLID法则）业绩表现目标改进要点一：组织讨论/面谈要点二：进行总体评估要点三：认真聆听要点四：告知员工他的表现，应用反馈技巧要点五：根据评估，制定一个行动计划情景模拟哈瑞特（女）和杰克（男）的面谈我们来看看这次面谈中哈瑞特和杰克的感受高兴满意品德高尚烦躁被忽视反感情景模拟哈瑞特（女）和杰克（男）的面谈你认为哈瑞特在这种情况下应该怎么做呢？情景模拟改善后的面谈这次面谈中，哈瑞特做了哪三个方面的改变呢？她对杰克的情况表示了同情她改变了座位的位置她向杰克表达了她在倾听他的担心第四步：绩效激励1、考核结果应用于工资分配第四步：绩效激励2、考核结果应用于奖金分配等级SABCD季度考核系数0.30.250.20.10年度考核系数32.5210分布比例5%15%60%15%5%第四步：绩效激励3、考核结果应用于晋升调配连续的考核结果记录为职务晋升和干部选拔提供依据第四步：绩效激励4、考核结果应用于淘汰绩效差的人S制定