陆伟民--事业单位绩效工资设计与操作.

中国股权激励研究院2009、9、9SHENGYUAN陆伟民教授课程目的通过本次的培训，各位学员应能够：了解事业单位实施绩效工资必要性与重要性系统了解绩效工资的设计思路与框架掌握绩效工资的内容、关键环节掌握各类事业单位绩效工资的操作方法能够科学地根据自身特点进行绩效工资方案设计系统性：从理论到实操、从知识到工具的事业单位绩效工资与管理系统完整课程；操作性：学习操作一套完整的事业单位绩效工资与管理工具，从而在以后的实践操作中得到应用；针对性：针对性的课程开发，紧贴事业单位四种不同类型的特点，设计针对性的事业单位绩效工资案例与课程。课程特色主要文件1、国家人事部、财政部《关于印发事业单位工作人员收入分配制度改革方案的通知》（国人部发[2006]56号）2、关于印发〈事业单位工作人员收入分配制度改革实施办法〉的通知》（国人部发[2006]59号）3、《事业单位岗位设置管理试行办法》（国人部发[2006]70号)4、关于印发《科学研究事业单位贯彻〈事业单位工作人员收入分配制度改革方案〉的实施意见》的通知国人部发〔2006〕100号5、国务院常务会议决定事业单位绩效工资分三步实施事业单位实行绩效工资政策解读事业单位实行绩效工资的背景分析适应事业单位分类改革深化的要求收入分配的宏观调控和监管需要适应聘用制和岗位管理的需要身份管理向岗位管理转变的需要市场导向的激励需要绩效工资能解决什么问题？1、贡献与报酬失衡问题；2、激励与约束机制问题；3、人事制度改革配套问题；4、完善与提升服务品质问题；5、调动积极性与创造性的问题。设计与操作绩效工资的五大原则1、按分类改革原则区别对待；2、实施绩效工资与清理规范津贴补贴相结合；3、建立健全绩效考核制度；4、统筹在职与离退休人员的收入分配关系；5、建立激励与约束相统一机制。定义：绩效工资即按绩效支付工资。它与固定工资相比，也可称为浮动工资或可变工资。它强调的是员工工资调整取决于员工个人的绩效，并以其对团体的贡献度为评价标准。细分可分为个人绩效工资，团体绩效工资与组织绩效工资。绩效工资的定义绩效工资内容2006年的事业单位工资改革方案指出，事业单位实行岗位绩效工资制度。岗位绩效工资由岗位工资、薪级工资、绩效工资和津贴补贴四部分组成，其中岗位工资、薪级工资为基本工资。绩效工资总额的组成：1、年终一次性奖金；2、节假日补贴；3、现行生活补贴；4、2007年1月规范后的津贴补贴；5、在职人员：新增绩效工资；离退休人员：新增生活补贴。绩效工资来源1、行政执法型2、社会公益型3、生产经营型4、中介服务型全额拨款的事业单位差额拨款的事业单位自收自支事业单位工效挂钩事业单位1、财政拨款的事业单位经费来源主要由财政拨款的事业单位，绩效工资总量暂工作人员上年度十二月份基本工资额度和规范后的津贴补贴核定。经费来源部分由财政支持的事业单位和经费自理事业单位，绩效工资总量可按上年度十二月份基本工资额度和规范后的津贴补贴以及原工资构成中津贴比例按国家规定高出30﹪部分核定。绩效工资来源1、财政拨款事业单位：绩效工资总量=上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴。2、部分财政拨款事业单位：绩效工资总量=上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴+原工资构成中津贴比例高出30﹪部分。3、经费自理事业单位：原工资构成中津贴比例高出30﹪部分=原职务工资÷6×4－原职务工资÷7×3绩效工资来源4、实行工资总额包干、工效挂钩事业单位：绩效工资总量=上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴+原工资构成中津贴比例高出30﹪部分+剩余的包干工资额剩余的包干工资额=原核定的工资总额-套改后的工作人员十三个月的基本工资总额-规范后的津贴补贴额。绩效工资来源1、有利于员工工资与可量化的业绩挂钩，将激励机制融于企业目标和个人业绩的联系之中；2、有利于工资向业绩优秀者倾斜，破除平均主义，提高员工积极性；3、有利于突出团队精神和企业形象，增大激励力度和员工的凝聚力。4、绩效工资占总体工资中的比例在30%-50%以上，浮动部分比较大。绩效工资的特点关键环节：四定法定岗：进行岗位分析，做好定岗定员；定额：绩效工资比例在30%-50%为宜；定来源：绩效工资要与单位关键指标挂钩；定绩效：绩效要落实到岗到人，有可行性；绩效工资的约束机制选择1、建立一把手的“问责制度”；2、根据分类管理，严格创收界线；3、规范、清理各种名目补贴；4、绩效工资和业绩挂钩；5、绩效工资总额规定上限，防止“天价年薪”；6、建立可控绩效指标；7、加强绩效考核的管理；8、加强对收入分配的监督管理。举例一：经营型、公益型、执法型、中介型的不同类型的绩效工资设计要素比较举例二：院校、医院、科研机构、文化团体的不同类型的绩效工资设计要素比较举例案例研讨第一步：确定前提——绩效工资总额、来源、上限；第二步：从岗位分析起步，做好岗位规范与工作目标；第三步：确定有效的绩效指标，将指标层层分解落实到人；第四步：选择科学的考核方法，建立第三方评价体系。事业单位绩效工资操作五步法第一步：确定前提绩效工资总额、来源、上限；1、绩效工资总额确定：是以收入为基础，还是以支出为基础？还是以收支结余为基础？2、绩效工资来源：是上年度一个月的基本工资额度+规范后的津贴补贴，还是收支结余的基数减去直接成本余额确定？3、绩效工资上限：是封顶，还是以总体薪酬的30%为限？第二步：从岗位分析起步组织目标组织战略策略活动对岗位提出要求对组织提出要求对人员提出要求现在的岗位设置是否合理现在的组织能否适应什么样的人员合适？进行现行组织和岗位分析岗位分析解决人岗匹配问题•职务设置的主要目的•主要职责、任务、权力•职务的隶属关系•工作条件•所需知识和技能工作分析的常见内容直接结果工作说明书间接结果职务说明书工作分析的分析内容与结果表现第三步：确定有效的绩效指标关键业绩指标的设计单位业务单元业务计划监管标准及行业技术指标国内同行标杆考核标准现有工作业绩汇报系统组织机构与岗位分工发现关键价值驱动因素明确各岗位平衡量领域借鉴先进经验筛选与单位长期发展计划密切相关的指标配合政策与竞争力分析的需要利润指标（营业收入、营业利润、利润分配）费用指标（宣传费、差旅费、办公费、招待费等）投资指标（投资项目、期限、投资额、资金来源）市场指标（市场占有率、市场覆盖率、客户满意度、客户忠诚度等）人事指标（员工数量、质量、人员结构、薪酬水平、员工稳定等）财务指标（资产总额、资产负债率、净资产收益率、总资产报酬率、资金周转率、速动比率、成本费用利润率、应收帐款周转率）其他指标（研发、合格率、设备完好率、能耗定额、事故次数等）参考：各类目标指标构成第四步：选择科学的考核方法四种常用的绩效管理和考核技术MBO（目标管理技术）BSC（平衡计分卡技术）KPI（关键绩效指标技术）360度绩效考核技术推行绩效工资为什么要绩效考核？表层：责任、效率、态度深层：系统性、计划性、工作方法/管理流程促进事业单位目标的实现体现员工工作数量与质量的差别加强部门工作的计划性提高员工的工作绩效提高员工工作满意度保证绩效工资的科学性1、定性定量相结合（教学、科研定量，行政管理定性）2、考核指标多元化（高校：教学、科研、研究生培养）3、一般采用了KPI（关键指标）考核法（指标以5-8个为宜）如医学院：分医疗、护理、医技三类每类取3——4个维度每维度取4——5个指标再赋予不同权重4、将师德、医德、民生列入考核，一票否决。绩效工资与绩效考核一、高等院校的绩效工资发放办法1、前提：⑴上级主管部门核定绩效工资总量⑵依据：总体发展水平、创收能力、办学质量⑶体现业绩与贡献2、方法：⑴项目（课题）工资分配法（项目负责人承包）⑵分级核算分配法（由单位与二级单位签订的任务书、合同决定分配）⑶计量工资分配法（按照工作性质与业务量）⑷年薪制（与目标任务书为依据，根据考核结果确定）举例：绩效工资的分配操作二、医疗单位绩效工资发放办法1、前提⑴实行总量控制，一般以工改前的一定比例计算⑵大多以科室为核算单位⑶大多以收支结余为基数进行调控。以院为单位，以总收入减去直接成本中的折旧、设备修购基金，变成成本与间接成本，再减去在职职工职级工资之余额，作为准绩效工资，按月核算到科室。2、方法⑴二级核算分配法：科室奖金总额=（科室收入-科室支出）×提成比例×考核得分（%）⑵计件工资制⑶年薪制（高级专家收入=基薪+绩薪）举例：绩效工资的分配操作三、科研院所绩效工资发放办法1、前提：⑴深化人事制度改革⑵深化科技体制改革⑶实行聘任制，实行岗位管理2、方法：⑴实行三元结构法：基础工资+岗位工资（津贴）+绩效工资后两项与绩效挂钩⑵固定部分占40%，可变部分占60%⑶管理人员的收入与其职务高低相关，与能力、业绩关系不大。举例：绩效工资的分配操作四、文化团体绩效工资发放办法1、前提：⑴实行聘用制⑵所需资金自筹解决⑶分类考核2、方法：⑴三元组成：固定工资+创作排演津贴+效益津贴⑵年薪制：在国家工资发放基础上，按岗定年薪中央芭蕾舞团）⑶中层干部年薪相当于专业人员中等档次，与本部门分配脱钩举例：绩效工资的分配操作绩效工资管理三类事业单位对应的绩效工资管理单位类别单位属性特征管理办法建议公益一类从事基本功公共服务，不宜或不能进行市场化运营，如基础教育、公共卫生单位。控制绩效工资总量，基本相当于当地行政机关人员地区附加津贴和所在单位一个月基本工资。公益二类所从事的社会公益服务可进行市场化运作，如高等教育、医疗机构等。以社会效益为主，兼可盈利。总体水平可略高或低于公益一类事业单位。幅度在20%以内。公益三类所从事的业务活动有一定公益属性，但可以完全进行市场化运作而获得收益，如出版社、电视台确保国有资产增值保值。以一类为基准，30%上下浮动，可以实行年薪制，管理层持股制定相关指标体系、考核办法1、《2008年年度绩效目标分解办法》2、《某图书馆年度绩效目标管理办法》3、《某图书馆绩效指标使用手册》4、《某图书馆部门绩效考核指标汇总》5、《某图书馆员工绩效考核指标汇总》6、《某图书馆工作人员考核试行办法》7、《某图书馆年度业绩考评实施细则》8、《某图书馆绩效评价反馈实施细则》9、《各种绩效应用工具表单》表单化管理是破解了执行制度“怎么做”的问题。一张张简单明了的表单，以直观的图形或简洁的文字将文字制度执行中的关键节点以表单的方式予以体现。表单的制定过程本身就体现了对制度的理解和对过往经验的总结,它是制度的另一种表现形式。第五步：表单工具的应用说明企业层次愿景与使命3年战略目标成功关键因素（CSF）财务性KPI非财务性KPIXX企业1.致力于创造高品质公共服务，成为客户信赖、社会尊重、最有价值并具国际影响力的公用事业企业。2.以价值最大化为目标，全面发展燃气、燃气机械、房地产和公用服务四大业务板块，培育以燃气为核心的产业群落核心目标：持续增加公司的价值总资产报酬率净资产收益率2007年城市燃气国内城市、客户覆盖量第一（总部规划：2007年覆盖城市：XX个以上覆盖人口：XXXX万人）燃气接入网战略布局与开发收入及收入增长率利润及利润增长率城市覆盖数人口覆盖数企业形象和公共关系企业形象建设投入企业认知度企业品牌美誉度有效的资本运营资本利用率三年资本平均增长率资金保障率融资额并购整合项目数并购项目成功率优秀的职业经理队伍建设人才开发投资（率）人才供给满足度人才储备举例：指标设计举例：人力资源总监KPI分解职位名称日期职位的主要目的三至五项重要的工作职责工作表现衡量指标KPI营运管理财务顾客内部流程学习与成长人力资源总监2006年11月1日规划中、长期人力资源策略及确保其有效运行，以协助营运目标的落实1.规划中、长期人力资源策略方向，并创建相关制度，以应对外在环境的快速变迁及公司营运策略的落实，包括:-组织发展-核心能力-整体奖酬-绩效发展与管理-人力发展-人员管理能力2.规划A类干部选、用、育、留制度3.提供高层领导有关人员管理决策的顾问4.有效运用人力资源成本，以强化组织整体效益5.有效领导人力资源团队，并确保各级机构落实总部人力资源政策，以强化