PMP_计算题汇总

PMP计算题目汇总简单概览，具体以考试为准目录公式汇总...................................................................................................................................1具体公式实现：.......................................................................................................................2第6章项目时间管理.............................................................................................................2第7章项目费用管理.............................................................................................................4第9章项目沟通管理............................................................................................................8第10章项目风险管理.........................................................................................................10第12章项目采购管理.........................................................................................................111公式汇总2具体公式实现：第6章项目时间管理本节术语较多、涉及的工具&技术也不少。主要包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、进度制定、进度控制6个子过程。1.1活动定义：就是对WBS的进一步分解。将WBS的工作包分解为更小的部分-进度活动1.2活动排序：两种项目进度网络图：前导图（PDM）、箭线图（ADM）前导图可表示四依赖关系：FS、SS、FF、SF，箭线图只表示一种依赖关系：FS两个术语：提前与滞后1.3活动资源估算：确定要使用何种资源、数量，及何时使用，该过程与成本估算紧密配合。1.4活动历时估算：也就是我们常说的工作量估算。四种工具与技术：专家判断类比估算参数估算三点估算（PERT法）：要重点掌握：三点估算方法、正态分布计算。1.5进度制定：关键路径法（CPM）：是项目整个路径中最长的路径，是项目完成的最短时间关键路径可以有多个，但是越多，项目风险越大。向关键路径要时间，向非关键路径要资源掌握相关的术语：浮动时间、3进度压缩两种方法：赶工、快速跟进书中还提到一种关键链法，是考虑了缓冲时间。预留一个总缓冲时间。4第7章项目费用管理一、实现价值技术(EVT)所有挣值管理（EVM）控制帐目计划（CAPs），均应以下列三个独立变量的相互关系为手段，来连续的量度项目的绩效：1）计划价值（PV（BCWS））：已安排要完成的实际工作；2）挣值（EV（BCWP））：已完成的实际工作；3）实际成本（AC（ACWP））：已用去的实际成本561、基本指标:EV(BCWP):实现价值，实际完成工作的预算费用PV(BCWS):计划价值，计划完成工作的预算费用AC(ACWP):实际费用BAC:完工预算，项目总的估算费用BDAC:基准完工工期2、差异分析:CV:费用偏差(CV大于0代表费用节约;反之则为费用超支)，CV=EV-ACSV:进度偏差(SV大于0代表进度超前,反之则为进度落后)，SV=EV-PV3、绩效分析:CPI:费用绩效指数(CV大于1代表费用节约;反之则为费用超支)，CPI=EV/ACSPI:进度绩效指数(SV大于1代表进度超前,反之则为进度落后)，SPI=EV/PV4、趋势预测:ETC:完工尚需费用预算基于非典型的偏差计算(以后不会再发生类似偏差时):ETC=BAC-EV基于典型的偏差计算(当头偏差可代表未来的趋势时):ETC=(BAC-EV)/CPIEAC:完工总费用预算使用新估算费用来计算EAC=AC+ETC使用剩余预算费用计算EAC=AC+(BAC-EV)使用CPI计算EAC=AC+(BAC-EV)/CPI=BAC/CPI(PMP认证最常用)使用SPI1计算EAC=BAC/(CPI*SPI)VAC:完工总费用偏差VAC=BAC-EACEDAC:估计完工工期EDAC=BDAC/SPI5、估算EV的方法:自下而上的统计法.公式估算法:50/50法则开始计50%,结束计50%(保守,PMP认证最常用).20/80法则开始计20%,结束计80%(更加保守).0/100法则开始计0%,结束计100%(最保守的).6、EVT绩效指数的解读:基对对EVT绩效分析的结果,CPI和SPI可能会出现多种组态,如下图所标:7*注:经验表明,在项目的早期,CPI和SPI通常不是很稳定,这是因为作为CPI和SPI计算依据的AC和PV都比较小,而EV是估计值,如50/50规则报告法.一般在项目进展到20%左右的时候,CPI和SPI才会比较稳定.组态状况造成状况可能原因1CPI1,SPI1:项目费用超支,进度落后.项目团队的绩效水平差测量绩效的费用基准不合理2CPI1,SPI1:项目费用超支,进度超前.赶工3CPI1,SPI1:项目费用节约,进度落后.资源没有真正投入到项目工作中.4CPI1,SPI1:项目费用节约,进度超前.项目团队的绩效水平高测量绩效的费用基准不合理5CPI=1,SPI=1:项目费用与落后表现与预期相一致.管理控制的终极目标记忆小窍门（Tips）：EV在大多数公式的前面，与成本有关用AC，与进度有关用PC二、折旧法举例：某企业一固定资产的原价为10000元，预计使用年限为5年，预计净残值200元.1、直线折旧法(SLD)：在设备使用期内等值计算折旧费。年折旧率＝（1-预计净利残值率）/预计使用年限×100％年折旧额＝固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率＝（1-200/10000）/5*100%＝19.6%年折旧额＝10000*19.6%=1960元82、加速折旧法（AD）：在设备使用的前期计量更多的折旧费，随着设备的老化，计量的折旧费递减。双倍余额递减法(DDB)：年折旧率＝2/折旧年限*100％年折旧额＝固定资产原值*年折旧率举例计算：年折旧率＝2/5*100%＝140%1年折旧额＝10000*40%=4000元2年折旧额＝(10000-4000）*40%=2400元3年折旧额＝(6000-2400)*40%=1440元从第四年起改按直线法计算折旧4、5年折旧额＝(10000-4000-2400-1440-200)/2=980元年数总和法(SQY)：年折旧率＝尚可使用年限/预计使用年限折数总和×100％年折旧额＝(固定资产原值－预计净残值）×年折旧率举例计算：1年折旧率＝5/（1+2+3+4+5）*100%＝33.33%1年折旧额＝（10000-200）*33.33%=3266.67元年份年折旧率年折旧额133.33%3266.67226.67%2613.33320.00%1960.00413.33%1306.6756.67%653.33*加速折旧是一种比较稳健的财务处理方法，采用加速折旧的企业税收方面也较为有利（早期折旧费高，企业利润降低，缴纳税金降低）。三、其他现值(PV)：PV=4000*(0.909+0.826+0.751)=9944净现值（NPV）：NPV=6000*(0.893+0.797+0.712+0.636)-25000=-6672价值分析（VA）：V(价值)＝F(功能)/C(成本)运营利润：收入-（直接成本+间接成本）运营资本：当前的资产-当前的债务AD:工作数量（活动范围）/生产率Slope:（压缩成本-正常成本）/（压缩时间-正常时间）;如果小于0，随着项目/任务计划时间的减少，成本上升。收益成本比率：期望收入/期望成本。测量相对于成本的收益（回报），不仅仅是利润。该比率越高越好（如果比率超过1，收益大于成本）。内部收益率（IRR）:使得成本的计划值等于收益的计划值的利率。第9章项目沟通管理沟通要求为项目干系人信息要求的总和。要求的定义是：所需信息的类型与格式以及该项信息价值的分析两者的结合。沟通渠道总量为n(n-1)/2，其中n=利害关系者人数9项目团队成员由原来的的7人减少到5人，沟通渠道减少了多少？参考PMBOK10.2.2.1小节，沟通渠道数量为(n(n-1)/2，所以为C10第10章项目风险管理预期货币价值分析室当某些情况在未来可能发生也可能不发生时，计算平均结果的一种统计方法（即不确定情况下的分析），机会的EMV通常为正数，而风险的EMV则表示为负值，举例：市场部根据市场景气情况预测明年的企业利润。如果市场景气，公司可盈利200W，如果市场一般则公司盈利100W,如果市场不景气，公司则亏损60W，市场景气概率是25%，不景气概率为20%，则公司预期的货币价值为？A：38WB:93C:117D:信息不足，无法确定答案:BEMV=0.35x200+（1-0.25）*100+0.2X（-60）=9311第12章项目采购管理成本加成本百分比合同（CPPC）：实际成本*（1+费用百分比）成本加固定费用合同（CPFF）：实际成本+目标成本*费用百分比成本加激励费用合同（CPIF）：实际成本+目标费用+（目标成本-实际成本）*风险分摊比例总价加激励费用合同（FPIF）：计算值=实际成本+目标费用+（目标成本-实际成本）*风险分摊比例计算值与固定总价比较当计算值最高限价时，固定总价加激励费用合同=计算值；当计算值最高限价时，固定总价加激励费用合同=最高限价；补充：目标费用也可采用目标成本*费用百分比来计算固定总价合同（FFP）：就一个价格一、合同类型：佣金（Fee）或称费用：是买方在补偿卖方的成本之后所增加的酬金，可以理解为卖方所实现的毛利润（Profit）.激励（Incentives）或称奖励：是一种同步各订约方目标的积极措施，能让合同订约方从对方关心的角度思考。1、固定价合同（FP）固定总价或者总包合同（FFP）：卖方承担最高的风险，注重控制成本，获利可能性达到最大。固定总价加激励合同（FPIF）：在固定价的基础上协定以某种方式来计量激励。举例：合同的目标成本20000，目标费用2000，风险分担比率70：30，最高价24000。如果发生为情况1：实际成本16000.情况2：实际成本25000.买方应支付的总价和卖方的佣金计算如下：情况1：买方支付总价：16000+2000+（20000-16000）*30%＝19200卖方的佣金：19200-16000＝3200情况2：买方支付总价：只支付最高价24000，因为实际成本25000高于最高价24000.卖方的佣金：24000-25000＝-1000.举例：有一个总价加激励费用合同FPIF。合同规定目标成本为$100000，承包商的目标为$10000，价格上限为$1200000，客户/承包商以80/20的比例分成，那么估算的合同总价是多少？估算的合同总价PTA(Pointoftotalassumption)，也称为总体假设点，是指买方支付最高限价时，卖方花费的成本，它的意义在于：假设卖方成本超过PTA，那么超过PTA的那部分成本就由卖方独自承担（不再以80:20）的比例分成，这样卖方的利润就会迅速降低。PTA=（最高限价-目标价格）/分担比例+目标成本目标价格=