波特五力分析模型

第3章信息系统与企业竞争优势本章重点在于理解波特的五力竞争模型。教学重点能力要求了解:价值链模型、价值网对企业增值过程的支持，IT支持商务智能和协同商务。理解:进一步理解波特的五力竞争模型及其与一般战略的关系熟悉：IT支持的供应链管理和IT支持的客户管理管理问题原由信息技术已成为企业生存的基本条件，激烈的市场竞争使信息化成为企业生存、提高竞争优势的关键。全球企业都在重建自己，以转变成为完全数字化的企业，通过信息系统来使得它们的业务更有效，将竞争力与获利能力提高到新高度。本章内容3.1波特的竞争力模型3.3供应链管理3.4客户关系管理3.2价值链模型3.5商务智能3.6协同商务3.1波特的竞争力模型1233.1.1波特的五力分析模型3.1.2波特五力分析模型与一般战略的关系3.1.3波特五力模型的缺陷关于IT技术（1）IT是信息技术的简称，InformationTechnology,指与信息相关的技术。不同的人和不同的书上对此有不同解释。但一个基本上大家都同意的观点是，IT有以下三部分组成：-----传感技术这是人的感觉器官的延伸与拓展，最明显的例子是条码阅读器；-----通信技术这是人的神经系统的延伸与拓展，承担传递信息的功能；-----计算机技术这是人的大脑功能延伸与拓展，承担对信息进行处理的功能。所谓信息化是用信息技术来改造其他产业与行业，从而提高企业的效益。在这个过程中信息技术承担了一个得力工具的角色。关于IT技术（2）IT信息技术是在21世纪已成为各行业的公用技术，因为任何管理活动都离不开对信息的信赖。物质、能量、信息三方面构成系统，而信息是所有系统必备的要素。并不是电脑出现之后才有信息，我们能感觉到事物的存在，或想象出事物之间的关系，都是由于有信息作用于我们，大千世界有不可枚举的各种原始的或隐藏信息，正是因为这些信息类型存在差别，我们才得以用用感官来区分不同的物质。关于IT技术（3）如果信息的乘载方式，与其内容一样是千差万别的，如同铁路的跨度因车不同一样，我们就无法建立信息的高速公路来传输和处理这些信息了。这也是IT要解决的最基础性的问题了。信息内容与形式就如同“车”与“货”的关系一样，统一了车的标准，也就统一了路和桥的标准，同时也解决了货物包装与运输的标准，如此就会提高物流业的效率了。关于IT技术（4）IT对应用它的不同行业来说，是改革的先行，它强迫我们不断地学习、投资、改革工作方式，甚至彻底改变我们对世界的看法。实际上，真实世界的另一种形式“virtualworld”正在形成，也许这就是“反物质”。不过这个世界的基础是统一的，其皇帝是Microsoft、IBM、Intel等储王。信息技术与管理信息系统的关系(1)信息技术和信息系统之间是密不可外的。信息技术是信息系统的基础，是构成信息系统的要素，信息系统正是将各种信息技术有机地组合在一起，才能实现其系统的功能和目的。同时，如果没有信息系统的支持，信息技术也不可能有效地发挥其功能。比如扫描仪，用于读取图像信息，但如果没有汁算机信息系统对它读取的信息进行存储、转换、识别、传递并输出给用户，那它读取的信息就不能发挥应有的作用。信息技术与管理信息系统的关系(2)另外，从系统层次理论的观点来说，任何信息技术本身就是一个系统，比如地理信息系统、全球定位系统等也都是一个个系统。从严格意义上来说，信息系统也是一种信息技术，只是信息技术的外延比信息系统要广泛，信息系统则是在现有信息技术之发展出的更高一级的信息技术。信息技术与管理信息系统的关系(3)两者之间也有区别：首先，两者的侧重点不同，信息技术侧重于硬件设备(其中也可能包含软件)，而信息系统则偏向于软件方面。信息系统着重于各种信息技术的组织管理，使其组成一个备机的整体，以达到系统的目的。其次，从功能上来说，信息技术例重于信息的采集、识别和传递。而息系统则侧重于信息的管理、处理和提供。第三．从结构上看，信息技术更靠近信息源。而信息系统更靠近信息使用者。11讨论：管理信息系统与竞争优势2003年5月，《哈佛商业评论》尼古拉斯·G·卡尔《IT不再重要》（ITDoesn‘tMatter）：没有公司能用IT超越其他竞争者的战略优势，因此，公司应该减少IT花费。尼古拉斯·卡尔与《哈佛商业评论》•尼古拉斯·卡尔，生于1959年•毕业于哈佛大学，是美国知名作家兼思想家，专门研究战略、创新和技术。•他于1997～2003年任《哈佛商业评论》执行主编。他现在居住在美国马萨诸塞州波士顿市。在这部跨越历史、经济和技术领域的著作中，作者从廉价的电力运营方式对社会变革的深刻影响延伸到互联网对我们生活的这个世界的重构性影响。带着批判性的观点，在他文章的最后给用户提出三个建议：一是要缩减成本，减少对IT投资。企业想应用网络或应用程序，不再需要自建资料中心、自组IT团队维护和管理系统，因为互联网就像自来水或电力一样，可由专门公司提供服务，你可以付费使用。二是IT投资方面要跟随，忌出头做领跑者。三是更多关注风险而不是机会。《IT不再重要》（ITDoesn‘tMatter）《IT不再重要》（ITDoesn‘tMatter）哈佛商业评论的读者大多都是老总，要是CEO们接受了这一观念后果会如何？给用户提出这样的建议，无益于给IT界当头一棒，所以势必会招来IT界很多人的反驳。当然，客观的说他的这些话作为一副清醒剂也没有什么坏处。现在，CEO经常谈及信息技术的战略价值，谈及如何利用信息技术获得竞争优势，谈及将公司的商业模型‘数字化’(digitization)。15ITDoesn'tMatter比尔·盖茨：人们真的低估了我们能做的，其实我们并非简单的改善。IntelCEO贝瑞特则称卡尔的文章完全弄错了焦点，他以著名的摩尔定律来响应：那些说摩尔定律迟早会垮台的人，都是一些不求上进的人。16ITDoesn'tMatter通用电气主席兼CEO杰佛瑞-伊梅尔特声称，IT无用论的文章非常愚蠢，他认为，在市场生长缓慢且风险不断提高的现实情况下，科技创新对企业来说是势在必行的选择。埃森哲咨询公司在题为《为什么IT仍举足轻重》的研究中指出，IT至少在三个方面能够帮助企业获得商业价值：提高竞争优势、开创基于IT的产品和服务创新、创造间接价值。17管理信息系统与组织竞争优势竞争优势的具体表现：组织的产品和服务给予客户和竞争对手所无法提供的最大增加值，或表现为一种能使组织收益的内部系统，而这是竞争对手所不具备的。迈克尔·波特（MichaelE.Porter，1947—）哈佛商学院的大学教授，是哈佛大学的最高荣誉，他是当今全球第一战略权威，是商业管理界公认的竞争战略之父，在2005年世界管理思想家50强排行榜上，他位居第一。18信息系统战略的分析基础迈克尔.波特教授研究竞争优势，提出的3个框架包括：杰出的管理理论学家迈克儿·波特五种竞争力模型价值链模型三种基本战略-19-3.1.1波特的五力分析模型迈克尔波特于20世纪80年代初提出的五力分析模型（FiveForcesModel），用于企业竞争战略的分析。-20-供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。1.供应商的议价能力-21-一般满足如下条件的供应商会具有较强大的讨价还价能力：供方行业是具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。供方各企业的产品各具有一定特色，以致于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。供方能方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。（店大欺客）1.供应商的议价能力-22-购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可能前向一体化。（客大欺主）2.购买者的议价能力-23-新进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况。3.行业进入者的威胁-24-（1）进入新领域的障碍主要包括规模经济、产品差异、资本需要、转换成本、销售渠道开拓、政府行为与政策（如国家综合平衡统一建设的石化企业）、不受规模支配的成本劣势(如商业秘密、产供销关系、学习与经验曲线效应等)、自然资源（如冶金业对矿产的拥有）、地理环境（如造船厂只能建在海滨城市）等方面，这其中有些障碍是很难借助复制或仿造的方式来突破的。3.行业进入者的威胁-25-（2）预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。（潜在的同行，跟风者）3.行业进入者的威胁-26-两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。有以下三种情况：4.替代品的威胁-27-第一，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强。（奇货可居）4.替代品的威胁-28-大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。现有企业之间的竞争常常表现在价格、广告、产品介绍、售后服务等方面，其竞争强度与许多因素有关。5.同行业竞争者的竞争-29-充分认识五种竞争力模型：企业可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己的市场地位与竞争实力。3.1.1波特的五力分析模型-30-3.1.2波特五力模型与一般战略的关系波特竞争力模型的意义：五种竞争力量的抗争中蕴含着三种成功的战略思想：总成本领先战略差异化战略集中战略-31-3.1.2波特五力模型与一般战略的关系-32-3.1.3波特五力分析模型的缺陷波特的五力模型的理论是建立在以下的三个假设之上的：模型中，制定战略的前提是应该了解整个行业的信息，这个在现实中是难于做到的。（目前依靠企业的信息化可以实现）模型中，同行业之间只有竞争关系，而没有合作关系。（目前有多种双重合作共赢的关系）模型中，行业的规模是固定的，只有通过夺取对手的份额来占有更多的资源和市场。（目前行业规模可以通过合作，科技创新等做大）33三种基本战略成本领先战略产品差别化战略市