以市场定位取胜的香港港丽酒店

案例一以市场定位取胜的香港港丽酒店一、教学目的1．了解市场定位的次序。2．了解顾客定位的基本知识。3．了解如何进行产品定位。4．了解消费者消费商品的规律。5．了解如何合理进行价格定位。二、案例内容1995年，美国权威的旅游杂志《traveler》将香港港丽酒店(ConradHotel)评为全世界服务最好的酒店之一。在1994年，该酒店的入住率已经超过90％。要知道，对于星级酒店来说，年平均入住率能达到75％就相当不错了。而实际上，港丽酒店在1989年才刚刚成立，开业仅六年便登上业界的巅峰，港丽成功的秘密何在？该酒店的副总裁利加逊里—语道破天机：定位的威力。对于酒店而言，恐怕没有任何一件事情比决定她在市场中的定位更为重要了。为了赢得商机，酒店通常会试图找出最为有利的目标市场。例如，有些酒店着重接待商务旅客，有些酒店倾向接待旅行团的观光客，另外一些酒店则尝试同时吸引这两群不同的消费者。一般情况下，酒店在确认她的目标市场之前，必须决定哪些具有竞争性的优点是她所能提供给目标市场的。例如：出众的产品、良好的客户服务、价格、名气和声誉、创新的特色、方便程度、气氛等等都是酒店可以赢得优势的各种渠道。然而，最为重要的是：这些优势必须是因客户的需求而定，得到客户的认可，酒店的定位不能是自己的一相情愿，只有客户心目中的认可才是影响最终业绩与营业收入的决定性因素。亚洲最好的几家酒店都已在客户心目中建立了不可动摇的地位。以香港半岛酒店和曼谷东方酒店为例，她们都早巳被认定为亚洲乃至全世界最杰出的酒店；她们所提供的产品特色、服务品质、定价、气氛、声誉、创新能力等都是客户们评断其定位的依据。在港丽酒店成立以前，曾有市场分析报告指出，香港其实是由两个完全不同的地区组合而成的：一个是众多大企业——包括许多跨国公司在亚太地区的总部——所集中林立的港岛；另一个是聚集了贸易公司，结合购物商场和五光十色夜生活的九龙半岛。维多利亚港则将它们一分为二。尽管人们可以自由地选择各种交通根据过海，但海港的存在终究还是造成某种天然屏障。因此，如果一位旅客的活动集中在港岛，他会选择人住港岛的酒店；反之，他会选择九龙。筹建中的港丽酒店坐落于港岛，她的首选目标是吸引那群主要在港岛从事各种公私事宜的人。当时，港岛主要的酒店有：五星级酒店三家、四星级酒店七家、三星级酒店一家。其中五星级酒店主要吸引企业高级主管和富有的观光客，而四星级则招揽中级主管或对较便宜的旅游行程感兴趣的个人。并且这些酒店业经过长期经营，都在港岛建立了比较完善的运作系统。因此当时的市场竞争已十分之激烈。港丽酒店所具有的优势是设施先进、环境舒适、服务具有特色、地点方便，这些都能够很好地满足商务人士的要求。其劣势在于酒店在市场中知名度不高，还没有树立自己的形象。基于这种分析，港丽酒店决定将目标市场初步定位于五星级的商务酒店。但正当港丽酒店准备投入正式运行时，却遇到了外部环境的急剧变化，其主要原因是由于海湾战争的爆发和美国经济的衰退，由此引起许多大企业纷纷削减商务活动费用，使港丽酒店的经营活动受到了十分不利的影响。为了扭转这种被动局面，树立港丽商务酒店的形象，港丽酒店不得不采取一系列的促销措施，如推出了40%的促销折扣，大规模在世界性杂志刊登广告，成立了18个业务开发小组。经过精心组织实施，这些促销措施收到了显著成效。与此同时，港丽酒店又针对环境的变化和自身的特点进行了重新定位。因为随着商务旅客的减少，港丽酒店很难将其它五星级酒店中的客户吸引过来，更不可能将四星级酒店的客户提升到五星级酒店中来。因此，将酒店定位于五星级酒店将面临较大的困难，但港丽酒店经过分析之后认为，自己的产品和服务已经被市场接受，各项服务设施正逐渐步入轨道，当务之急是如何尽快建立起港丽的名气，基于这样的考虑，港丽酒店决定将自己的目标市场定位在五星级与四星级之间，即酒店以四星级的价格提供五星级的服务。这样，港丽酒店在价格上低于五星级酒店，在服务上又高于四星级酒店，所以很好地够弥补这两种酒店之间的差距，并产生了服务上的“牵引”效应与价格上的“拉拽”效应，即通过高品质服务将五星级酒店中的客户“牵引”过来，通过价格上的优势将四星级酒店中的客户“拉拽”过来。这种市场定位既满足了五星级客户对服务的需要，又满足了四星级客户对价格的需求。三、思考题1．你认为港丽酒店定位成功的关键是什么？2．港丽酒店若要巩固现有的主要顾客，使他们不致被其他五星级酒店或四星级酒店抢走，你认为港丽酒店应采取何种行动？3．作为港丽酒店的总经理，你认为港丽酒店未来应向哪个方向发展？4．你认为港丽酒店怎样才能将更多的住在四星级酒店的商务人士吸引到港丽酒店来？5．如果其它酒店采取与港丽同样的定位，你认为港丽酒店应该采取什么样的对策？案例二肯德基进军“东方之珠”一、教学目标1．了解市场供求规律（市场的核心、需求规律、供给规律、供求规律）。2．理解并熟练运用需求的弹性分析。3．理解并能实际进行市场需求估计。二、案例内容1973年，赫赫有名的肯德基公司踌躇满志、大摇大摆地踏上了香港这个弹丸小岛。在—次记者招待会上，肯德基公司主席夸下海口：要在香港开设50至60家分店。这并非信口开河。这种由贺兰迪斯上校在1939年以含有11种草本植物和香料的秘方首次制成的肯德基家乡鸡，由于工艺独特，香酥爽口，备受世界各地消费者的喜爱。到70年代，肯德基在世界各地有快餐店数千家，形成了一个庞大的快餐店连锁网。于是，它又把目光瞄准了这颗“东方之珠”。1973年6月，第—家家乡鸡在美孚新村开业，其它分店亦很快接着开业。到1974年，数目已达到11家。在肯德基家乡快餐店中，除了炸鸡之外，还供应其它食品，包括菜丝色拉、马铃薯条、面包，以及各种饮料。鸡分5件装、10件装、15件装和20件装出售。此外还有套餐，例如售价6．5元的套餐，包括2件鸡、马铃薯条和面包。肯德基家乡鸡首次在香港推出时，配合了声势浩大的宣传攻势。电视广告迅速引起了消费者的注意。电视和报刊、印刷品的主题，都采用于家乡鸡世界性的宣传口号：“好味到舔手指”。声势浩大的宣传攻势，加上独特的烹调方法和配方，使得顾客们都很乐于一试，而且在家乡鸡进入香港以前，香港人很少尝试过所谓的美式快餐。虽然大家乐和美心快餐店均早于家乡鸡开业，但当时规模较小，未形成连锁店，不是肯德基的竞争对手。看来肯德基在香港前景光明。（一）惨遭“滑铁卢”肯德基在香港并没有风光多久。1974年9月，肯德基公司突然宣布多家快餐店停业，只剩下4家坚持营业。到1975年2月，首批进入香港的肯德基全军尽墨，全部关门停业。虽然家乡鸡公司的董事宣称，这是由于租金上困难而歇业的，但其失败已成定局。其失败原因也明显不是租金问题，而主要是没吸引住顾客。当时的香港评论家曾大肆讨论此事，最后认为导致肯德基全盘停业原因，是鸡的味道和宣传服务上出了问题。为了适应香港人的胃口，家乡鸡快餐店采用了本地产的土鸡品种，但却仍采用以前喂养方式，即用鱼肉饲养。这样，便破坏了中国鸡特有的口味，甚是令香港人失望。在广告上，家乡鸡采用了“好味到舔手指”的广告词，这在观念上也很难被香港居民所接受。而且，当时的香港人认为家乡鸡价格太昂贵，因而抑制了需求量。在服务上，家乡鸡采用了美国式服务，在欧美的快餐店一般是外店，驾车到快餐店，买了食物回家吃。因此，店内通常不设座位。而香港的情况则不同，人们在买的地方进餐，通常是一群人或三三两两买了食品后坐在店内边吃边聊。家乡鸡不设座位的做法，等于是遣走了一批有机会成为顾客的人。因此，家乡鸡虽然广告规模较大，吸引了许多人前往尝试，但是回头客就不多了。家乡鸡首次进入香港的失败，败在未对香港的环境文化作深入的了解。正如英国市场营销专家史狄尔先生所评价的：“当年家乡鸡进入香港市场，是采用与美国一样的方式。然而，当地的情况，要求它必须修改全球性的战略来适应当地的需求。产品的用途和对产品的接受程度，受到当地的风土人情影响，食物和饮品类产品的选择亦取决于这一点。当年的鸡类产品不能满足香港人的要求，宣传的概念亦不适当。”肯德基是大摇大摆地走进香港，又灰溜溜地离去。（二）卷土重来一转眼8年过去了。1985年，肯德基在马来西亚、新加坡、泰国和菲律宾已投资成功。这时，他们准备再度进军香港。这次，家乡鸡重新进入香港，是由太古集团一家附属机构取得香港特许经营权，条件是不可分包合约，10年合约期满时可重新续约。特许经营协议内容包括购买特许的设备、食具和向家乡鸡特许供应商购买烹调用香料。首家新一代的家乡鸡店耗资300万元，于1985年9月在佐敦道开业，第二家于1986年在铜锣湾开业。在1985年的时候，当时的香港快餐业已发生了许多新的变化，汉堡包已经占据了整个快餐店市场的2成份额；而最大的市场还是本地食品类，市场占有率接近7成。因此，肯德基要想重新占据市场已比较困难。开业以前，公司的营销部门就进行了市场调查和预测，结果表现为前景乐观。这一次肯德基开拓市场更为谨慎，在营销策略上按香港的情况进行了适当的变更。第一，对家乡鸡店进行了市场细分，明确了目标市场。新的家乡鸡店和旧的不同，现在它是一家高级“食堂”快餐厅，介于铺着白布的高级餐厅与自助快餐店之间。顾客对象介于16至39岁之间，主要是年轻的一群，包括写字楼职员和年轻的行政人员。第二，在食品项目上，家乡鸡店进行了一些革新。品种上，以鸡为主，有鸡件、鸡组合装、杂项、甜品和饮品。杂项食品包括薯条、沙律和玉米。所有鸡都是以贺兰迪斯上校的配方烹制，大多数原料和鸡都从美国进口。食品是新鲜烹制的，炸鸡若在45分钟仍未售出便不会再售，以保证所有鸡件都是新鲜的。第三，在价格上，公司将家乡鸡以较高的溢价出售，而其它杂项商品如薯条、沙律和玉米等以较低的竞争价格出售。这是因为，如果家乡鸡价格太低，香港人会把它看成是一种低档快餐食品。而其它杂项食品以低价格出售，则是因为家乡鸡店周围有许多出售同类食品的快餐店与之竞争，降低杂项食品价格，能在竞争中取得一定的优势。第四，在广告上，家乡鸡把1973年的广告口号“好味到舔手指”改为“甘香鲜美好口味”。在地铁车站和报纸、杂志上都能看到新的广告词。很明显，新的广告词已带有浓厚的港味，因而很容易为香港人接受。家乡鸡店第二次在香港登陆时，公司认为主攻方向是调整市场策略，以适应香港人的社会心理和需求。因而广告并不作为主攻方向。如：佐敦道分店开业时颇为低调，只在店外拉了横额和竖了一块广告牌。宣传方面也是采取低凋的手法，只集中在店内和店外周围推广，广告宣传亦于开业数月后停止了。（三）香港终于接受了它家乡鸡店重新开业后数月，公司进行了一次调查。调查者选择了知道有肯德基家乡鸡店的人为调查对象，询问他们对家乡鸡的印象，以及肯德基与其它快餐店相比，有何不及的地方。64％尝试过家乡鸡的被访问者认为菜式的选择有限，21％的人认为食品价钱太贵，其它则觉得店铺位置不方便，92％的被访问者都知道香港以前有过家乡鸡店。但同时也有7l％的人表示将会在日后再次光顾家乡鸡店。公司的营销人员对此次调查作出的结论是：1973年公司在香港的失败仍然严重影响着消费者对家乡鸡的看法，但随着时间的流逝以及家乡鸡影响的扩大，消费者的这种印象会逐渐淡化。家乡鸡连锁店针对调查结果，对营销策略又进行了—些改变，如增开新店时，尽量开设在人流量较大的地方，以方便顾客，同时扩大营业面积，改变消费者拥挤的状况，以及增加菜类的种量等。家乡鸡的营销策略的调整收到了良好的收效。香港成了肯德基的一个大市场，分店数目占肯德基在世界各地总店数的l／10强，肯德基也成为与麦当劳、汉堡包皇和必胜客薄饼并立的香港四大快餐食品之一。肯德基终于被香港人接受了。三、思考题1．肯德基首次进军香港失败的原因何在？2．肯德基二度进军香港为什么能够取得成功？3．肯德基开拓市场的实践对我们企业有何借鉴价值？