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第三章计划本章教学目的与要求1.理解计划的含义和作用,认识计划的类型和表现形式。2.了解计划的编制过程,掌握滚动计划法。3.掌握目标管理的基本内容,并能正确评价。4.熟悉战略管理过程,掌握战略制定原则。第三章计划第1节计划概述第2节目标与目标管理第3节战略与战略管理第4节预测第1节计划概述1.1计划的含义1.2计划的种类与程序1.3计划工作的原理与其让别人掌握你的命运,不如你自己来主宰。—杰克•韦尔奇(通用电气公司CEO)【案例】松下电器工业公司的故事30多年前,RCA公司、通用电气公司和齐尼思(Zenith)公司等统治着美国的电视机市场。如今,这些公司的电视机产品都销声匿迹了,取而代之的是日本松下电器工业公司的Panasonic和Quasar等牌号的电视机。松下公司的生产的各种录像机也充斥了市场。松下电器工业公司的故事松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在浮现的电子学领域的领导者,重建日本强国的地位。50年代初期,松下公司确立了控制美国电视机市场的目标,与其他日本电视机制造商组成了卡特尔,将进攻的焦点集中在了美国市场上。在20年的时间里,将他的美国竞争对手从25个削减到了6个,最终,所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前,松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月,又斥资60多亿美元买下了MCA公司,它是环球制片公司的母公司。经过精心策划的、长期的计划,使松下公司成为世界消费电子行业的巨人,实际上,公司已经制定了250年的规划。松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业,它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。【讨论题】1.松下公司是如何取得成功的?2.说明计划对松下公司成功的作用?第1节计划概述1.1计划的含义1.1.1计划的概念计划是指制定计划,即根据实际情况,通过科学地预测,权衡客观的需要和主观的可能,提出在未来一定时期内要达到的目标,以及实现目标的途径。1.1.2计划工作的任务(5W1H)Whattodoit?Whytodoit?Whentodoit?Wheretodoit?Whotodoit?Howtodoit?5W1H做什么:要明确组织的使命、战略、目标,以及行动计划的具体任务和要求,明确一个时期的中心任务和工作重点。为什么做:论证组织的使命、战略、目标和行动计划的可能性和可行性,也就是说要提供制定的依据。何时做:规定计划中各项工作的开始和完成的进度,以便进行有效的控制和对能力及资源进行平衡。何地做:规定计划的实施地点或场所,了解计划实施的环境条件和限制,以便合理安排计划实施的空间组织和布局。谁去做:计划不仅应明确规定目标、任务、地点、进度,还应明确负责部门和负责人。怎么做:制定实行计划的措施,以及相应的政策和规则,对资源进行合理分配和集中使用,对人力、生产能力进行平衡,对各种派生计划进行合理平衡等。目标性首位性普遍性效率性创新性1.1.3计划工作的性质计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多,可按不同的标志进行分类,最普遍的划分计划类型的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。1.2计划的种类与程序1.2.1计划的种类分类标志类型形式使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划、中期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划按计划的形式分类哈罗德•孔茨和海因•韦里克按不同的表现形式,从抽象到具体,将计划分为一个层次体系:使命、目标、战略、政策、程序、规则、规划和预算等,如下图所示。从他们的分类,我们可以理解,计划是多种多样的。预算:数字化的计划图5-1计划的层次体系规划:主要的、辅助的程序规则政策战略目标使命抽象具体按职能分类可以按职能将企业的经营计划分为销售计划、生产计划、采购计划、供应计划、新产品开发计划、财务计划、人事计划、后勤保障计划等。按明确性分类按明确性可将计划分为具体计划(Specificplans)与指导性计划(Directionalplans)。ChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.UrchAv.WopRd.LandAv.RugbyRd.SussexRd.ABChurchillRd.WinthropRd.OgdenAv.ChurchAv.WinthropRd.MaitlandAv.RugbyRd.SussexRd.AB具体计划指导性计划1.2.2计划工作的程序任何计划工作,其工作步骤都是相同的,依次包括如下内容:估量机会,制定目标;确定计划工作的前提条件;拟定可供选择的方案;评价可供选择的方案;制定辅助计划;通过预算使计划数字化。估量机会对机会的估量是在实际计划工作开始之前就着手进行的,虽然它不是计划工作的一个组成部分,但却是计划工作的真正起点。其内容包括:对未来可能出现的变化和机会进行初步的分析,形成判断;根据自己的优势和劣势,弄清自己所处的地位,了解自己利用机会的能力,列举不确定性因素,分析其发生的可能性和影响程度。在反复斟酌的基础上,确定切合实际的目标。确定目标计划工作的第一步是在估量机会的基础上,为组织及其下属的每个工作单位确定计划工作的目标。目标规定预期的结果,为管理者和每个人指明方向。确定前提条件计划工作的第二步是确定一些关键性的前提条件,并使计划制定人员对此取得共识。所谓计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件,即计划实施时的预期环境。拟定备选方案在过去的计划方案上稍加修改或略加推演是不会得到最好的方案的。此外方案也不是越多越好,即使我们可以采用数学方法和借助电子计算机的手段帮助计划的制定,还是要对候选方案的数量加以限制,以便把主要精力集中在对少数最有希望的方案的分析方面。评价各种备选的方案计划工作的第四步是按照计划的前提条件和目标来权衡各种因素,比较各个方案的利弊,对各个方案进行评价。显然,确定目标和确定计划工作的前提条件的工作质量,直接影响到方案的评价。选择方案这是在前四步的基础上做出的关键一步。如果发现有两个可取的方案时,必须决定首先采取哪个方案,而将另一个方案也进行细化和完善,并作为候选方案。拟定辅助计划辅助计划是总计划的分计划。总计划要靠辅助计划来保证,辅助计划是总计划的基础。如雇用和培训各类人员的计划、采购和安装零部件的计划、建立维修设施的计划、制定飞行时刻表的计划以及广告、筹集资金和办理保险的计划。编制预算使计划数量化计划工作的最后一步是将计划转化为预算,使之数字化。预算实质上是资源分配计划。预算工作做好了,可以成为综合平衡各类计划的一种工具,也可以成为衡量计划完成进度的重要标准。1.2.3计划编制方法简介滚动计划法适用性用于编制和调整长期计划的一种十分有效的方法。基本思路:采用“近具体、远概略”的方法,在每次编制和修订计划时,要根据前期计划执行情况和客观条件的变化,将计划期向未来延伸一段时间,使计划不断向前滚动。具体步骤:对近期计划制定得尽量具体,对远期计划只规定大概要求。再根据近期计划在实施过程中的差异和问题,去修订远期计划,使远期计划在实施过程中逐渐予以具体化。这种随时根据近期执行情况及时调整组织计划的方法,既增大了计划弹性,又增强了计划的适应性和准确性。运筹学方法通过将主要问题转化为数学模型,求解最优解以确定最优计划方案的方法。网络计划法适用性用于任何行业的任何复杂项目的具体性管理计划。基本思路该方法是从开始和生产大型、高费用、进度要求严的复杂系统的需要中发展起来的,是以网络图形式表表达整个项目计划,据以选择最佳方案,以便对项目所需时间、费用和物资技术资源进行有效规划、协调、监督和控制。投入产出方法适用性编制国民经济计划和行业及部门等计划。基本思路该方法是通过编制投入产出表,并建立投入产出模型,研究各种经济活动的投入产出之间的数量依存关系,尤其研究和分析国民经济各个部门和各种产品的生产和消耗之间的数量依存关系的经济数学方法。计量经济学方法就是将经济学中关于种种经济关系的学说作为假设,运用现代数学和数理统计的方法,根据实际统计资料,对经济关系进行计量。奠基人是挪威经济学家弗瑞奇。限定因素原理木桶原理许诺原理期限、时效性灵活性原理适应性不能总是以推迟决策的时间来确保计划的灵活性使计划具有灵活性是要付出代价的有些情况往往根本无法使计划具有灵活性改变航道原理应变能力1.3计划工作的原理第2节目标与目标管理2.1目标的含义与性质2.2目标管理2.1目标的含义与性质2.1.1目标的含义目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。--现任丰田公司总经理渡边说:“丰田要正直、扎实、彻底地推进远景规划,把通过生产产品和汽车为人和社会服务当成使命。”--“丰田2010年全球远景规划”,提出到2010年,丰田在全球市场上要确保15%的市场占有率,这是丰田使命的具体体现。第2节目标与目标管理目标可以分突破性目标和控制性目标目标的层次性从组织结构的角度看,组织目标形成一个有层次的体系,从社会经济目标到特定的个人目标,分层次、分等级组成。2.1.2目标的性质(SMART)目标的多重性所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润,还追求增加市场份额,提高员工的福利待遇等。80家美国最大公司的研究结果表明,每家公司设立的目标数量平均为5~6个,最多的有18个。目标的网络化一个组织的目标通常是通过各种活动的相互关系、相互促进来实现的。组织中各类、各级目标构成一个网络,网络表示研究对象的相互关系。目标的时间性短期目标是长期目标的基础。目标的可考核性我们强调目标必须是可考核的,而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。目标的作用可以概括为四个方面:为管理工作指明方向。激励作用。凝聚作用。目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。2.1.3目标的作用目标管理的由来:1954年,美国管理学家彼得德鲁克(PeterDrucker)在《管理的实践》中提出了“目标管理和自我控制”的理论,并对其原理作了全面的概括。他认为:企业的目的和任务必须化为具体的、各层次的目标,企业的各级主管必须通过这些目标,对下级进行领导和指导,以此来达到企业的总的目标.2.2目标管理(MBO)什么是目标管理?通过一种专门设计的过程,将组织的整体目标一级接一级地转换为各级组织,直至个人的具体目标,并制定相应实现目标保证措施的管理制度或方法。简言之是指让组织的主管人员和员工亲自参加目标的制定,在工作中实行“自我控制”,并努力完成目标的一种管理制度或方法。形成如下图的一个目标体系。目标完成情况作为各部门或个人绩效评定的依据。MBO不是用目标来控制下级,而是用它来激励下级。目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部目标管理的特点(要素)明确目标:MBO中目标应具体、明确,如:降低成本7%等。参与决策:MBO用参与的方式决定目标,上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。规定期限:每一个目标的完成都有一个明确的时间界限,如3个月、6个月或一年。反馈绩效:MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人,以便他们能够调整自己的行动。也包括正式的评估会议,上下级共同回顾和检查进展情况。目标管理的基本过程(1)制定组织的整体目标目标管理从制定目标开始。制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开,即根据总目标自上而下各自制定部门目标和个人目标。企业总目标确定之后,要将总目标层层分解,逐级落实。各级、各部门要根据总目标的要求和自己的具体情况,制定出确保总目标实现的各级各部门的目标,每个人,包括各级领导要制定出确保上述目标实现的个人目标。这样通过目标的层层展开,形成一个纵横交错、协调一致的企业目标连锁体系。(2)目标的实施目标确定之后,就进入了实施阶段,这也是目
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