关于酒店绩效考核的思考

问题与建议：1、本文的拼凑剪切的痕迹明显；望认真处理。2、最大问题：头重脚轻。第2部分的思考较好，但思考和第3部分的连贯性不强，最后没有得出思考的明确结果。3、格式请严格遵照要求调整。国家职业资格全国统一鉴定二级人力资源管理师论文（国家职业资格二级）论文题目：关于酒店绩效考核的思考姓名：官丽娜身份证号：420105198208304241准考证号：所在省市：所在单位：关于酒店绩效考核的思考姓名：官丽娜单位：湖北清江饭店提要：当前国内酒店竞争异常激烈，对外提高市场竞争力，对内提高管理能力和服务水平势在必行，绩效考核是推动两者提高的必要手段，是激发工作积极性和创造性的重要措施。但不同的部门在考核方面的侧重点也会不一样，这就要求绩效考核方案的编定者应具有大局观，对各部门工作任务和流程相当熟悉，以制定合格的指标与权重，促进企业效益的提高。所谓绩效考核就是对“绩”，“效”的考评，“绩”就是员工业绩，即员工的工作及其结果，“效”是指企业组织效益，包括经营利润，战略目标的实现等。绩效考核的重要作用可以从战略层面、人力资源治理层面、经营治理三个层面进行分析：⑴实现战略目标的手段。通过绩效考核及相应治理，可以提高企业核心竞争力，实现企业战略调整，并能确保组织短期目标与长期目标相联系。⑵支撑人力资源治理的有力工具。提供了解员工的途径，作为薪资或奖金调整、奖惩、晋升或降级的依据。⑶经营治理必要的沟通渠道。绩效考核将所有员工都纳入到活动中，成为治理者更好了解企业运作、组织现状的门道，也是员工参与企业治理的方式之一。一、绩效考核的类型绩效考核的分类通常从以下几个方面来进行：1、按时间划分。可分为定期考核和不定期考核，定期考核又可分为半年期、一年期和二年期、三年期不等。2、按内容划分。可分工作态度考核、工作能力考核、工作绩效考核、综合考核等。3、按目的划分。可分为例行考核、晋升考核、转正考核、评定职称考核、培训考核、对新员工考核等。4、按考核对象划分。可分为对员工考核、对干部考核。对干部考核，又可分为对领导干净、中层干部、科技人员的考核。5、按考核主体划分。可分为上级考核、自我考核、同事考核、专家考核和下级考核，以及综合以上各种方法的立体考核。6、按考核形式划分。可分为口头考核与书面考核、直接考核与间接考核、个别考核与集体考核。7、按考核标准的设计方法划分。可分为绝对标准考核和相对标准考核。所谓绝对标准考核即按同一尺度去衡量相同职务人员，它可以明确地判断员工是否符合职位要求以及符合的程度。小组内部同类人员相互比较作出评价。它可以确定人员的优劣顺序，但不能准确地把握员工与职位要求之间的符合程度。根据我国酒店绩效考核的现状，有人将国内绩效治理分成五大流派：固化派——德能勤绩，一应到底；唯美派——重在表格，追求完美；迷外派——生吞活剥，国外方法；痴新派——喜新厌旧，非新不取；务实派——联系实际，理论创新。而酒店行业由于其自身特点，最先接触并引进国外先进治理经验，在绩效考核上不完全遵照上述流派区分，而是出现了断层情况。按照星级标准划分，大型高星级酒店，一般是五星级、四星级酒店，多为国际酒店治理，在中国企业创造了一片完全国际化的土地，说是“迷外派”不为过；中型三四星级酒店若非国际治理酒店控制，则是引进国内某成功运用国外经验的大型酒店治理，在引用当中由于处于第二次转手，在实际操作中的某些问题，只能自己想办法解决，因而具有了一些适应自身需要的东西，笔者以为这类酒店处于“务实派”与“迷外派”之间；而小型酒店，指二、三星级或者无星级酒店，严格说来属于没有绩效考核或者绩效考核纯属走形式的类型，有的则是遗传了国企中常用的那一套“德勤能绩”，做了“顽固派”。二、酒店绩效考核程序设计思路对于酒店企业而言，考核指标并不难确定，平衡计分卡的出现使绩效考核从单一的财务指标低谷中走了出来，绩效考核以信息为基础，从财务、客户、内部流程和学习与创新这四个角度进行考核，抓住达成企业长短期目标的最重要因素，成为各行各业绩效考核的新宠（如图一所示）。希尔顿饭店治理酒店则将平衡计分卡的理念融入到企业治理软件中，成功将其运用于实际。因而当酒店明确战略目标之后，再结合平衡计分卡多角度考核的思想，考核指标就能顺应而生了。1、明确绩效考核目标。由于绩效考核的功能甚多，酒店企业可以单纯考虑经营目的，则考评目标治理中目标的达成情况。也可以从人力资源治理的角度出发，考虑奖金、奖惩和晋升、培训，或者站在企业战略高度思考企业发展方向问题。这些多角度的思考将赋予绩效考核不止一个考核目的，从而导致这些目的纷杂无序，主次轻重不明。所以在实际操作中出现问题的时候，治理者不知道应当以哪种考核目标为思考主线，从而在操作中出现严重的顾此失彼现象，甚至“捡了芝麻，丢了西瓜”。有人会说，哪个更重要，领导心里有数。可是绩效考核不是一个两个人的事，它需要所有员工和治理者一起来面对，考评的目的应当在每个参与者的心中都明确清楚。以单一目标为绩效考核目标太过具体和片面，不切实际，可行的办法是从战略角度出发，罗列领导者在各个层面考虑的绩效考核目标，并按照重要性程度排序，理顺个中主次轻重，使得每个人在面对问题和紧急情况的时候能知道以什么为依据，什么才是最主要的东西，有利于实际操作的进行。2、明确酒店各部门的职责，划分责任中心。根据各责任层次能严格进行控制的活动区域来划分的，一般分成成本费用中心、利润中心和投资中心。在酒店企业中，针对业务部门与职能部门而言，不存在可以单独进行投资的部门，那么仅分为利润中心和投资中心。因为业务部门与顾客直接接触，出售服务产品，发生成本和收入，能创造利润，归为利润中心，包括餐饮部、客房、娱乐、商场等业务部门；而职能部门作为二线部门，为业务部门提供服务辅助其提供服务产品，严格说来只发生成本费用，没有直接创造利润，因而被归为成本费用中心，例如财务部、人事部、工程部、安保部、后勤部等。有人认为营销部也与客户发生直接接触，应该也属于业务部门，而作为利润中心存在，对于这种说法笔者持不同观点，营销工作发生在服务产品交易以前，其费用支出属于沉没成本，且营销部具体工作是针对整个酒店企业的业务部门的，营销工作的成本发生与业务部门的收入不成严格配比关系，所以只能作为成本费用中心。3、为自己定位，弄清服务客户。酒店治理在后工业化追求生活质量的今天，“顾客就是上帝”已经不是新鲜事了，而客户关系治理也提上日程，在酒店企业内部也产生了以员工为客户的说法。笔者以为这种提法尚不完全，在酒店企业内部，每个部门乃至每个员工都应当有客户意识，在工作岗位上以各自的工作为服务产品，将所有与之相关的他人定位为客户。以人力资源部为例，人力资源部主持酒店企业人事治理工作，上至总经理，各部门经理，下至一线员工，还必须同其他行政主管部门以及社会组织联系。4、考核标准为主，例外事件补充。由以上论述可知，若酒店以战略目标为考评目的，将绩效考核主要作为内部沟通的渠道，作为战略调整的手段，看到的不单单只是绩效考核与奖金、奖惩、升级之间的关系，更重要的是树立属于自己酒店企业的价值观，为员工的职业发展明确方向，那么考评标准就应该在平衡计分卡的指标上制定，现行的考评标准制定有以下几种情况：其一，沿用老指标，老标准，或者逐年进行小修改；其二，借用行业领先企业指标，或者行业平均指标值；其三，重新制定新指标，新标准。5、考核人员从客户中来。关于考核人员选择的360度绩效考核已经出现并使用，说明考核人员选择的重要性，360度考核法也叫立体考核法、全面考核法，其中考核人员有直接上司、同事、直接下属及自己，甚至还有客户和供给商。当酒店企业在内部已经为每个部门，每个员工成功定位之后，所有的客户都有可能成有考核人。通过具体规划以上所述的客户关系示图，个体和团队都能明确自己的客户，他们既是服务的接受者，又是严格的监督者。那么所谓绩效考核，严格说来就是客户满足度调查，在这种情况下，我们需要做的就是挑选评委，针对其所接受服务在被考评人的工作职责中的比重，赋予各评委相对应的权重，对考核结果加权均衡，作为对被考核者的评断。6、经常考核，及时反馈。酒店企业的员工经常有很多表格需要填写，或者天天要收发很多内部邮件，还需要定期培训，以确保酒店经营运作流程的连贯和高效，保证服务质量。但是随机或者定期的考核还是必须的，这些考核可以选择培训时间，因为考核对于员工来说也就是有效的培训，通过相互的沟通、反馈，了解工作中的问题，想办法解决。也可以在工作不太忙的时闲进行，或者利用饭前饭后的几分钟时间。考核不止是填表，主要是通过填表，通过沟通了解存在和可能存在的问题，并共同想办法解决问题。需要记住的一条是，对于个人及团体而言，考核不仅仅意味着奖金、奖惩，更清楚地表明了团队、个体对企业经营的贡献，意味着团队、个体的价值，说明其在企业组织中的地位和声望。三、绩效考核的具体细则（一）绩效考核规定：1)主管级以上（含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单和考评表并用形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。2)主管级以下（不含主管级）绩效奖金主要是在月绩效考核浮动工资中体现，以处罚单形式执行；第一档（优秀档）分数为90分；第二档（良好档）分数为75分；第三档（及格档）分数为60分。3)累计12月绩效考核为一个年度周期，每月1日至月底最后一日为一个整月的考核周期，各部门月内每周一和第二月1日前将处罚单按岗位分类汇总，上报行政人事部进行统计。4)第二月初行政人事部对各部门考核成绩汇总后报财务部。5)领班级以上（含领班级）绩效考核分数为百分制，扣分执行，月底汇总；绩效奖金具体发放金额是根据月绩效考核成绩剩余分数汇总，达到相对应档位分数，领取相应的绩效奖金；未达标月绩效奖金取消；若月绩效考核分数出现负数，负分部分将按照5元1分的标准在固定工资中扣罚。6)基层员工绩效考核以绩效奖金一档位基础分数，采取倒扣形式；月底剩余分数为绩效奖金；若月底绩效分数出现负分，负分部分按照1元1分的标准进行扣罚。7)主管级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。8)领班级绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。9)基层员工绩效考核表内容包括：岗位职责、标准化工作流程的执行、顾客投诉、综合表现几方面。（二）奖罚程序与权限：1、各部门奖罚流程：直属上级下奖罚单，受奖罚人签字确认后执行，周汇总分类报行政人事部审核备档。2、行政检查奖罚流程：检查部门对部门下奖罚单，部门负责人对奖罚单签字确认后执行，周汇总分类报行政人事部审核备档。3、奖罚权限：1)饭店有权取消员工绩效奖金的管理人员：总经理、行政人事部经理2)酒店奖惩权限最高为100分/人的管理人员：总经理、行政人事部经理；3)酒店各部门奖惩权限最高为100分/人的管理人员：财务经理、采购部长、营销经理；（三）奖励制度细则：1、在执行酒店的各项规章制度中，有下列条件之一者当月予以21-50分奖励:1)工作富有成效，部门管理经济效益特别突出者；2)部门经济效益长期保持稳定并有一定增长幅度者；3)战胜严重或特殊困难，使部门保持较好经济效益者。4)部门保持高水平的管理且具有推广价值，经济效益良好者；5)提出的营销策划方案对酒店系统内各部门具有普遍而明显的实际效果并被采纳者；6)针对酒店的管理、营运、发展等方面做出合理化建议，并被采纳者；7)积极致力于新产品的开发，其创造、发明对酒店的发展具有重大影响者；8)所领导的部门受到当地政府或职能部门授予荣誉称号者；9)其它具体情况；2、各部门员工凡符合下列条件之一者当月予以2-20分奖励：1)行政检查多次受到表扬者；2)顾客给予口头、书面、电话表扬；3)在部门负责人带领下部门全员月绩效考核合格率达到98%以上；4)努力钻研业务，对提高业务技术水平和工作效率有所发明、创造、改革、提出合理建议被采纳、成效突出者；5)爱店如家、积极工作、热情服务，为本部门赢得荣誉者；6)妥善帮助客人处理困难，受到客人高度赞扬者；7)努力拓展业务，