冬吴相对论第105讲——本期主题：绩效考核的悖论

冬吴相对论第105讲——本期主题：绩效考核的悖论播出时间：经济之声2009-11-1418:30-19:00主讲人：吴伯凡主持人：梁冬参与整理：晓杰蝴蝶墨者下载：冬吴相对论-105.绩效考核的悖论.mp3梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎收听《冬吴相对论》。我是梁冬，对面依然是《二十一世纪商业评论》主编吴伯凡。伯凡，你好。吴伯凡：大家好。梁冬：伯凡，我最近碰见一个小小的事情，听听你的意见。话说呢，我的正业并不是一个电台主持人，我的正业呢，除了做一些商业上的事情之外呢，偶尔也做一下企业的顾问。今年呢，帮的这一家公司呢很有意思，我进去看他们公司的薪酬体系的时候，突然发现，这一家用了短短几年时间就在美国上市的公司居然没有一个非常完整的考核体系，很多总监也不知道自己是怎么考核的。但是呢，大家做的还不错，效率很高。我当时就觉得很诧异，按道理说，一个公司，在如此没有明确考核的这种情况之下，它怎么能够还做的不错呢？后来慢慢慢慢的，我就发现中间有些玄机，就是这些人他们在做事情的时候，不是为了绩效目标在做事情，是因为他喜欢做这个事情。于是呢，大家就凭着这个默契呢在往前走。我也不知道是好事还是坏事。后来呢，我也花了些时间帮他们拟定了一部各部门的绩效考核体系啊，什么360度啊，从绩效加文化……吴伯凡：KPI啊……梁冬：KPI啊，然后上级怎么评价呀，市场反馈又占权重多少啊，下级如何反馈呀，你的目标完成率呀，等等等等。搞了挺大的一张表，其中的一个总监看了这张表之后呢，非常困惑。他说，我以前吧，我还知道怎么干活，你给我这张表之后吧，我都不知道我该怎么干活了。所以呢，我觉得这可能是一个小小的问题，我想听听你怎么看这个事情。片花：为什么没有明确绩效目标考核的企业也能运转良好？日本企业大锅饭式的用人体制下，为何创新成果却层出不穷？唯绩效考核论有何危害？职业经理人为什么偏爱制定关键业绩指标？关键业绩指标能清晰的构建企业的未来吗？欢迎收听《冬吴相对论》，本期话题--绩效考核的悖论。吴伯凡：你说的这个无非就是一个绩效考核当中的模糊性和精确性的问题。按照来自美国的这种管理学，一个公司你要有好的业绩，必须目标要特别清晰，而目标要分解成，……大目标要分解成若干个小目标，小目标呢，又有更小的目标，然后每一个小目标都变成KPI，就是“关键业绩指标”，每一个关键业绩指标跟相应的人要联系起来，评价整个项目的绩效和每一个人的绩效的时候呢，用一张表，用一个什么计算公式，一下就给算出来了，这是一种考核的方法。如果这个公司呢，连这个都没有了，好多人就认为你的公司管理非常不规范，不可能出什么业绩。我们前面有一次节目里面讲的，这个“莱茵资本主义”和英美的“盎格鲁萨格森资本主义”，这两个的差别啊，其实，我一想呢，可能在绩效考核上可能也有这个差别。好多年前，我曾经采访日本佳能公司的一个董事，叫竹达洋六，他给我讲啊，佳能的创新成果一直在美国的专利局的那个表上，它一般是排到第三、第二，它永远超不过IBM，但是它一直是很高的。但是呢，佳能它是没有一个非常明确的如何管理这些发明创新的绩效考核的指标的。不像英美的那些公司，你季度要干什么，年度要干什么。因为在日本的很多公司，不仅是佳能，几乎所有的公司它采取的薪酬体系是“年工序列”和“终身雇佣”。终身雇佣就是你不会丢工作，年工序列呢就是你的工龄，你今年取得了很多业绩，但是你的薪酬啊是按照你的工龄来发的，有的小年轻的一进来他可能做了很多事情，但是他没有那些并没有做出很多事情的那些工龄长的人的工资高。这明显的吃大锅饭的这么一种体制，怎么会产生创新呢？他就给我解释，如果是在一种非常明确的考核体系下，那么很多人他只会去做那些马上就能够出成果的事情。梁冬：或者说反映在KPI里面的。吴伯凡：对，人们只会去做你考核的事情，他不会去做他感兴趣的事情，或者说你将来可能感兴趣的事情。梁冬：或者是真正需要他做的，但是没有被列到KPI里面的事情。吴伯凡：对，对！实际上，在你制定所谓KPI关键业绩指标的时候吧，你就是有一种鉴阅了，就是在理性上鉴阅了。你就假定公司将来需要什么东西，一个公司需要短期目标、长期目标，一个事情呢，最好是既利于短期目标，又利于长期目标。但是呢，但是做为一个经理人，他要求完成的是一个季度的、年度的、三年内的一个指标。如果合同期间，你没有达到一个绩效的话，你可能就走人了。如果是这样的一种状态的话，他在列绩效指标的时候啊，他一定会做那些最容易出成果的。那些不容易出成果的，可能对公司长期有利的那些东西，他不可能去做。我们具体说到创新的时候，佳能的这些人嘛，他们去研发一个技术的时候啊，往往不是说，领导交待你要做的事情。他们凭他们长期的一种敏感，长期沉浸在这个领域里头，他们自己发现的问题，而领导是不知道的，更不可能是列入那个指标的，他们去做，做出来了以后，也许这个东西短时期没有用，但是时间长了，一年一年的累积下来，发现他们每年总会有一些重大的技术突破是来自于曾经被认为是没有什么用处的那些创新。我们有一次讲过那个3M的那个创新体系，一个是好多研发人员用百分之十五的闲暇时间，就这百分之十五，它是不考核你的，甚至是这个公司有百分之十五的人是没有明确的工作职能的，他就是做研发，按他自己的兴趣去做。所以有一个人出于自己的兴趣，去研究荷花为什么出污泥而不染，他是一个化工博士，也是一个文学旅行家。梁冬：哦，这很难得啊，很难得。吴伯凡：他突然有一天产生了这样一个疑问：为什么荷花会出污泥而不染？他就从他自己的学科的角度去进行研究，甚至还申请了经费，领导也不知道他这个研究到底有什么用？可是后来发现还是有用，首先是在矿井里头，那些戴着眼镜的，很容易起雾，因为井下很冷嘛，如果在上头涂上一层这样的涂料的话，它就不会起雾了。还有高速公路上，那些标牌在上面涂上这样一些涂料的时候，有雾有雨的天气那个水啊它是不沾在那个上头的。如果你沾在上头，灰一卷起来就会把一些标志模糊了。梁冬：就出污泥而不染了，那个标牌，是吧？吴伯凡：让标牌出污泥而不染，这个产品后来是第一年推出，好像就是十个亿美金的一个销售额。梁冬：这个故事非常具有说服力。虽然以前老吴呢，在节目里是讲过，但是呢，好多故事是不怕讲很多次的，就像我爸我妈那几句话来回来去说：处处留心皆学问，人情练达皆文章。是吧！？吴伯凡：就是我们再讲这个故事的意思呢，就是说，有些真正产生大绩效、大用的那些项目，往往最初你是没法纳入你有形的考核体系当中的。梁冬：这就是很多朋友说，为什么北京污染这么严重，堵车这么严重，房价涨的那么快，但是还是愿意在北京这种地方呆着呢。我问他是什么原因，他说：因为呀，北京有魅力。我说：北京的魅力在哪里呢？其中一个最好的答案是：北京还有一些闲人。就是总有那么一些人呢，他也不上班，你也不知道他干嘛的。哎，但是他就晃来晃去，最后呢这些闲人构成了北京的魅力所在，当然这个答案肯定是有失偏颇的，北京当然还是有很多值得我们……吴伯凡：所谓的那些闲人，我是见过不少的。梁冬：而且我们的梦想也是有朝一日成为闲人，是吧？吴伯凡：那些人呢，他就是三年不开张，开张吃三年的，甚至是吃三辈子的，有这样的人。他就是在好像是在无目的的漫游当中，碰到一个机会，是重大的机会。这个你要是用绩效来考核他，这个人连工作都没有，他靠什么活呀？我们具体说到一个公司的时候，如果没有严格的绩效考核指标的话，这个公司怎么能运行啊？可能就部分地回答你这个问题。梁冬：所以呢，我后来考虑这个公司，帮它再做顾问的时候呢，我觉得我应该把整个的绩效考核分成两部分。一部分呢，就是说，大概七十到八十还是要有，否则的话，你没法管理，但是百分之二三十呢，把它变成很宽泛的一种文学描述方式，让大家以建设性的方式对这个同事进行提建议，说你还可以做些什么有意思的事情，甚至呢让他自己去说，我还想做点什么事情。这样的话呢，既能够把现代工商管理的一种KPI的考核方式纳入到经济当中，否则的话，你怎么帮人家做顾问呢，对不对？你做顾问，你总不能说，顾问的结果就是让他什么都别管，是吧？那另外一方面呢，从更长远、更宏观的角度上来说，让公司有一点松动的地方，让人的灵魂有一点松动的地方，让岗位有一点松动的地方，甚至有些人有一点点的人浮于事，其实对这个公司来说是好的。我们从一个中医学的角度上来说，一个人如果他每一个器官每一个细胞都在充分用着的时候，其实很可怕的。不过，你刚才讲到这个事情有的时候呢，其实我从我的角度来看的话呢，它是一个所谓的原因和结果的问题。在今天我们来聊这个话题的时候呢，正好上午在中欧啊，萧宏慈给大家讲课。其中呢，他就讲到一句话，说者无意，听者有心，他这句话讲的很有意思。他说，中国佛家里面讲啊，叫“菩萨修因不修果，俗人修果不修因”。就是说，大部分的人哪，看结果导向，按结果来导向你的行为。那另外有一些人呢，他不看结果，他只看我这个原因，机缘的原因是什么。他说，比如说在治病的这个事情上来说，现在我们都知道很多人有高血压，有糖尿病，很多的西药做什么呢？就是降血压，降血糖。那病人呢，也觉得很简单，我吃了这个药，一测，昨天15今天变成10了，好像就很有安全感了。这实际上他说这很可怕的。血糖高和血压高啊，它不是个原因，它只是个结果。它是你的整个的身体，整个内分泌，整个平衡系统，……整个的升降沉浮吧，我们说身体里面整个一个系统紊乱的结果。结果呢，你不去调整那个原因，你就非要让那个结果下来。他说，后来某些降糖药到了什么程度，它可以把你的血糖啊全部沉到脚底下。所以呢，你每天去扎手指的时候，你看这个血糖是控制住的，那是因为你没有扎脚趾，那个血糖全部沉到脚底下。所以很多糖尿病人呢，最后呢就是那个脚趾会坏掉。原因就在于说，那个降糖药啊，它甚至连糖都没有给你降，只是把糖呢转移了一点点，是吧？由手指转移到了脚趾。降血压药也是这样，他说很多的降血压药啊，表面上血压是下来了，但是为什么一个人他的血压会升高？是因为这个血泵到身体的末节的能量不足了，那末端又需要血液，于是它被迫呀提高血压。结果你把血压一降下来之后呢，令到身体的末端缺乏血液呢，就出现了各种外表皮的坏死，包括末端的肢体的坏死。我这个话稍微有点远啊。但是一句话，就是看问题啊，除了看结果，还要看原因。吴伯凡：这就是以前你曾经讲过的“两种世界观决定了两种医学的方法论”。中医讲的是养生，西医讲的是卫生。卫生呢就是保卫，保卫是外在的，养生是内在的求因的，哪个是求果的？保卫就是要有结果导向的。这两种思维方式在管理领域也同样反应在东西方的这种管理当中。日本的管理往往是求因的，西方的那种管理它往往是求果的。梁冬：哎，那关于这个问题呢，我觉得一不小心涉及到一个很深层次的问题，大家可能平常没有意识到，它不仅仅是个管理问题，它甚至可能就是一个文化冲突的问题。好了，稍事休息一下，马上继续回来《冬吴相对论》。片花：为什么没有明确绩效考核目标的企业也能运转良好？企业为什么要关注不能立即带来绩效的项目？为什么卓有成效的人往往当下的目的性并不是很强？公司为什么一定要有使命感？过分关注短期绩效为什么往往会迷失方向？欢迎继续收听《冬吴相对论》--绩效考核的悖论。梁冬：坐着打通经济生活任督二脉，大家好，欢迎继续回来到《冬吴相对论》，我是梁冬，对面依然是《21世纪商业评论》主编吴伯凡，伯凡你好！吴伯凡：大家好。梁冬：刚才呢，我们讲到一个话题，就是因和果这个问题。我们很多朋友其实没有意识到，在我们现实生活中，你是把你的关注点放到结果上还是把这个关注点放到原因上，是大有不同的。没有说谁好谁坏，都有可能有正面或者负面，甚至好坏这个东西无法判断，因为你标准不一样嘛，对不对？但是呢，的确我们不小心触及到了一个很重要的话题，就是你关注原因还是关注结果。其实，德鲁克，他说管理学的主要的贡献之一就在于，他说，希望大家能够更多的关注结果。吴伯凡：目标管理，我们曾经在节目里面也曾专门讲过，MBO嘛，ManagementByObject。Object就是目标，就是客观性，不要用主观来管理。但是我们不能做那种极端的理解，很多真正卓有成效的人，恰恰不是当下的目的性特别强的那样一些人。梁冬：对。吴伯凡：我们曾经讲到过三星和诺基亚为什么在经济危机