人力资源管理概述

导论人力资源管理概述●了解战略性人力资源管理的要点●掌握人力资源管理者的任务和责任第一节战略性人力资源管理（P1）一、战略性人力资源管理的意义（具有如下要点）申德尔、霍弗（企业整体战略、事业战略、功能战略三个层面）1、将人力资源管理看作是企业战略的有机组成部分；2、战略性人力资源管理通过整合来达到与企业经营战略保持一致的目的；3、战略性人力资源管理通过变革来提高对环境的适应能力二、人力资源管理的战略整合战略性人力资源管理的目的就是要达成组织中各战略与人力资源管理战略的整合。三、人力资源管理的5P模式Philosophy----人力资源哲学Policies------人力资源政策Programs------人力资源规划Practices-----人力资源职能Processes-----人力资源流程四、基于企业不同发展阶段的人力资源管理1、创业型企业（关注短期效应和业务运作）2、高速、发展型企业（关注短期结果，但是高任务导向）3、收获、例行型企业（注重结果，维持低的风险）4、整顿、衰退型企业（灵活的对应变革，高任务导向，注重长期结果）5、复苏性企业（员工对组织认同低，组织保留员工的意愿也比较低）第二节高级人力资源管理者的任务（P4）一、人力资源管理的价值导向人资管理最终目标是为企业的发展创造最大的价值，通过组建一支企业发展所需的员工队伍（监理队伍）和造就一种能激发员工动力的新型的管理机制（形成机制），并通过多种人力资源管理职能来实现这种创造价值的目标。二、高级人力资源管理者的角色和任务新时期从事人资管理工作应具备以下10方面：1、熟悉本公司业务2、具有经营者良好的心理状态3、具有扎实的人力资源管理知识4、管理咨询和沟通的技能5、了解本企业的核心竞争力及其相关的工作要求6、懂得如何进行人力资本管理7、能够进行团队设计和培养8、掌握基本的人力资源管理“技术”9、具有个人主动性10、有较好的工作组织能力高级人力资源管理者的职责7方面）：战略伙伴；流程专家；精通业务；变革管理；员工的支持者；人资管理的精通者；可信任者高级人力资源管理者的角色定位7方面：计划者；立法者；催化者；咨询员；经营战略伙伴；监督员；服务员第一章工作分析与圣人特征评估●掌握工作分析的常用方法●熟悉常用的工作分析问卷●掌握胜任特征的基本概念以及胜任特征模型建构的方法和步骤●了解胜任特征模型在人力资源开发中的作用第一节工作分析（JobAnalysis）P7一、工作分析定义采用一定的方法（访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（指为目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。二、工作分析的基本过程1、确定目的2、收集信息3、选择职位4、进行分析5、汇兑信息6、撰写说明书三、常用的工作分析方法1、现场观察法2、工作日志法3、访谈法4、问卷法5、综合分析法四、常用的工作分析问卷(PAQ)职位分析问卷(MPDQ)管理职位描述问卷(CMQ)通用工作分析问卷(FJA)功能工作分析问卷(CIT)关键时间技术(DACUM)课程开发技术(JEI)工作因素调查问卷(PDQ)职位描述问卷第二节胜任特征评估（P12）一、胜任特征研究的三种思路1、差异心理学研究；2、教育和行为学研究；3、工业与组织心理学研究；二、胜任特征的基本概念斯宾塞1993：深层次特征；引起或预测优劣绩效的因果关联；参照效标三、胜任特征的种类（斯宾塞1993）六类20个-P151、基准性胜任特征；2、鉴别性胜任特征四、胜任特征模型的构建1、定义绩效标准2、确定效标样本3、获取效标样本有关的胜任特征的数据资料4、分析数据资料并建立胜任特征模型5、验证胜任特征模型五、获取胜任特征数据资料的主要方法1、专家小组讨论和问卷调查2、行为时间访谈法（一）访谈实施要求（二）编码技术要求六、胜任特征模型在人力资源中的应用1、战略规划2、职位分析3、人员选拔4、薪酬管理5、绩效管理6、员工培训7、职业发展8、变革创新第二章人力资源规划●了解组织战略与人力资源战略的关系●了解组织战略与组织结构的关系●了解企业人力资源管理制度的基本要求和方法●了解审核人力资源管理费用的预算的方法第一节组织战略与人力资源战略P19一、两种企业竞争战略的对比分析技术开发型的长期发展战略：注重机器设备的更新，依据规模经济原则力求最小成本区的最大产量，通过技术创新来提高生产率，形成有形资产的积累鼓舞了员工的士气，建立了融洽的劳资关系。人力资源行的中短期发展战略：强调人力资源的开发，以团队为中心，适应环境的不断变化，调整劳动关系，注重人的潜能开发充分调动员工的积极性、主动性和创造性。二、企业竞争策略的确定1、产品廉价竞争策略2、产品独特型惊蛰策略（创新产品、高品质产品）三、企业竞争战略的特点（外部导向战略；内部导向战略；）内部导向发展战略（核心战略）特点：1、企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；2、企业竞争战略是建立在不确定性资源（人力资源），而不是确定性资源（资金、设备和原材料）的基础上。四、企业竞争策略的支撑点(4个方面缺一不可)企业文化；生产技术；财务实力；人力资源管理制度五、企业人力资源开发战略的制定1、员工自我发展期望与企业发展期望值的关系：对企业期望高、对自己期望高：实现双赢得到提高和发展，增强各自竞争优势。对企业期望高、对自己期望低：一定程度上也能促进企业发展但十分缓慢，企业很难发展。对企业期望低、对自己期望高：跳槽和人才流失不对企业发展发展抱有任何期望。对企业期望低、对自己期望低：影响企业和个人发展，阻碍企业总体目标的实现。2、企业人力资源的质量分析企业人力资源的数量资源企业人力资源的质量资源：德、智、体、能的全面开发。即心（理品质）、脑（知识水平）、手（操作技能）三个方面的综合开发。六、企业人力资源质量开发策略的制定1、定编定岗定员定额系统2、员工绩效管理系统3、员工培训与开发系统七、企业人力资源管理战略的选择人力资源管理战略应随着组织竞争战略不同而改变。第二节组织设计P24一、企业战略和组织结构的关系企业设置组织机构应充分发挥企业内部3个系统：智慧计划系统；沟通联络系统；检查反馈系统的作用。企业设置组织机构应调整好4个层面：决策层、管理层、操作层的关系。企业设置组织机构应体现3个基本原则：（一）以系统为主，以功能为辅的原则；（二）以效率为主，以结构为辅的原则；（三）依工作为主，以层次为辅的原则。二、组织设计与员工行为组织结构设计成功与否的关键在于是否有效的挖掘了员工的潜力，调动了员工的工作积极性。（组织设计说明图P26）三、组织设计的内容只能分析和岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度）的设计、组织变革与组织发展的规划。影响企业组织结构设计过程的权变因素：企业环境、企业战略和目标、企业生产技术组织状况、企业规模、企业发展阶段（企业的年龄、寿命）、企业人力资源状况（人员素质结构等）。四、组织设计的原则厄威克（管理学家）原则：目标、相符、职责、组织阶层、管理幅度、专业化、协调、明确性等8条指导原则。我国企业组织机构设计原则：1、任务与目标明确2、专业分工和合作3、指挥统一4、管理幅度由小5、责权利相结合6、稳定性和适应性相结合7、执行和监督机构分设第三节企业人力资源管理制度规划P28一、人力资源管理制度固化的基本要求1、将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展2、从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理体系3、企业人力资源管理制度体系应当在所创新，有所前进4、企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法规的大框架内进行合理不合法（不得不做）合理合法（大胆去做）不合理不合法（坚决不作）合理不合法（变通去做）5、企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致6、必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性二、人力资源管理制度的（组成）基本结构具体的人力资源管理制度一般由总则、主文、和附则等章节组成，并包括如下内容（P31）三、企业人力资源管理制度体系的构成（2部分组成）1、劳动人事基础管理制度：（一)组织机构设置和调整的规定；（二）工作岗位分析与评价工作的规定；（三）岗位设置和人员费用预算的规定；（四）对内外人员招聘的规定（含合同管理规定）（五）员工绩效管理（目标管理）的规定（六）人员培训与开发的规定；（七）薪酬福利规定（含社会保险规定）；（八）劳动保护用品与安全事故处理的规定；（九）其他方面的规定（职业病防治与检查的规定）2、企业员工管理制度：（一）工作时间（加班、轮班、不定时工作）的规定；（二）考勤和休假制度；（三）年休假规定；（四）女工劳动保护与计划生育规定；（五）奖惩规定；（六）员工差旅费管理规定；（七）员工佩戴胸卡规定；（八）员工因私出境规定；（九）员工内部沟通渠道规定；（十）员工合理化建议规定；（11）员工越级投诉规定；（12）其他有关（员工满意度调查等）的规定。第四节审核人力资源管理费用预算一、审核人力资源管理费用预算的基本程序1、审核下一年度的人力资源管理预算2、审核费用预算二、审核人力资源管理费用预算的基本要求1、保证人力资源费用预算的准确性（一）关注政府有关部门发布的年度企业工资指导线（3条线）：A、基准线B、预警线C、控制下线（二）定期进行劳动力工资水平市场调查；（三）关注消费物价（与老百姓日常生活息息相关）指数2、审核下一年度的人力资源管理费用预算（图P34）3、预算人力资源管理费用：收入-利润=成本收入-成本=利润三、审核人力资源管理部门的费用预算（原则）分头预算、总体控制、个案执行第三章招聘与配置●掌握如何进行招聘的环境分析●了解职业心理测试的原理●熟悉结构化面试技术●了解情境评价技术●掌握录用决策的模式和技巧第一节招聘的环境分析一、招聘外部环境的分析1、技术的变化2、产品和服务市场状况3、劳动力市场4、竞争对手（情报分析）（一）竞争对手正在招聘哪些人员？招聘条件？（二）竞争对手采取什么招聘方法？（三）竞争对手薪金水平？（四）竞争对手的用人政策？二、招聘内部黄境的分析1、组织战略2、职位dexingzhi3、组织内部的政策与实践第二节招聘规划与吸引策略一、制定招聘规划的原则1、充分考虑内外部环境的变化2、确保单位员工的合理使用3、使单位和员工都得到长期利益二、招聘规划的分工与协作1、高级管理层2、部门经理3、人力资源部门三、吸引应聘者的因素1、高工资和福利2、良好的组织形象3、单位和职位的稳定性和安全感4、工作本身的成就感5、更大的责任和权利6、工作和生活之间的平衡四、吸引人才的策略1、与职业中介机构保持紧密联系2、留意建立自己的人际关系网3、向应聘者介绍企业的真实信息4、利用“廉价”的广告机会5、营造尊重人才的氛围6、巧妙的得到候选人名单第三节选拔与评估一、职业心理测试1、心理测试的特点：是代表性测定；；是间接性测定；是相对性测定；是标准化测定。2、心理测试种类：能力测试；人格测试（职业人格类型说明表P43）；兴趣测试；学业成就测试；3、心理测试衡量标准：A-标准化：测试题目的标准化；施测的标准化；评分的标准化；分数解释的标准化；B-效度C-信度D-常模4、心理测试的选用要求：A-时间B-费用C-实施D-表面效度E-测试结果5、使用心理测试的要求：（一）要对使用心理测试的人进行专门的训练；（二）要将心理测试与实践经验相结合；（三）要妥善保管好心理测试结果；（四）要捉好使用心理测试方法的宣传。二、结构化面试1、结构化面试的设计：（一）分析岗位要求，建立测评要素体系；（二）确定题目构成，涉及编排面试题目：智能型；情境型；行为型；投射型。（三）明确评分标准，规划测评实施过程；2、结构化面试的准备：（一）材料准备：面试评分表、面试题本、面试评分对照表。（二）环境要求：（三）人员准备；3、结构化面试的实施技巧：（一）掌握面试程序的技巧；（二）与考生建立信任的技巧；（三）