华润啤酒行动学习(执行力学习)探索与实践培训教材

1华润啤酒行动学习(执行力学习)探索与实践培训教材2009（第五届）中国企业培训与发展年会演讲稿2演讲目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、华润行动学习历程四、行动学习的典型案例五、华润行动学习的展望3演讲目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、华润行动学习历程四、行动学习的典型案例五、华润行动学习的展望4培训的价值创造过程培训1提升个体认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效更好地解决问题23455反其道而行之又如何呢？培训提升认知水平改变个体行为方式改变群体行为方式整体绩效更好的解决问题6行动学习定义(1/2)定义1：行动学习是一小组人共同解决组织实际存在的问题的过程和方法。行动学习关注问题的解决，更关注小组成员的学习发展以及整个组织的进步。实际存在的问题小组过程与方法问题解决小组成员的学习发展组织进步7行动学习定义(2/2)定义2：行动学习通过一套完善的框架，保证小组成员能够在高效的解决实际存在的问题的过程中实现学习和发展。行动学习的力量来源于小组成员对已有知识和经验的相互质疑和在行动基础上的深刻反思。因此，行动学习可以表述为以下公式：AL=P+Q+R+IActionLearning：行动学习ProgrammedKnowledge：结构化的知识AskInsightfulQuestions：质疑（问有洞察性的问题）Reflection：反思；Implementation：执行；8行动学习的六个要素问题小组付诸行动催化师质疑与反思的过程学习承诺9行动学习的一般过程问题选择成立行动学习小组行动学习启动会催化过程，澄清问题并制定方案执行行动学习方案总结与评估固化与分享行动学习的七个关键步骤123456710演讲目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、华润行动学习历程四、行动学习的典型案例五、华润行动学习的展望11华润行动学习的学习本质(MBP模型)•心智模式(MentalModel)决定行为(Behavior),行为业绩(Performance)•行动学习的目标是追求人(或组织)的行为的持久改变•行动学习的本质是追求人(或组织)的心智模式的根本转变差的业绩行动学习不恰当的行为不恰当的心智模式好的业绩恰当的行为恰当的心智模式12平衡行动学习法（BalancedActionLearning）行动方案一定要付诸行动学习者同时也是实践者学习一定有质疑反思的过程有心智模式的根本转变看到全新的世界或者以全新的视角看世界13工作场合的行动学习（ActionLearninginWorkplace）•使命、价值观、愿景•战略分析•战略制定制定战略•战略地图及主题•衡量指标及目标值•行动方案组合•资金及战略性支出规划战略•业务单元•职能部门•员工组织协同•重要流程改善•销售计划•资源能力计划•预算规划运营•战略回顾•运营回顾监控与学习•盈利性分析•战略相关性分析•制定新的战略检验与调整战略规划•战略地图•平衡计分卡•战略性支出运营计划•运营状况仪表盘•销售预测•资源需求•预算执行流程行动计划123456结果结果绩效衡量绩效衡量RobertS.Kaplan&DavidP.Norton.TheExecutionPremium200014五种集体研讨方法听到不同意见心里不舒服，要为自己辩护，要对抗每个人都从自己喜欢的角度看问题，争论不休，而有些角度却被忽略了很多人没有参与进来，会议被个别人主导，大多数人选择了沉默；讨论没有深度，草草收场我们需要全新理念我们需要全面角度我们需要程序规则头脑风暴团体列名讨论深度汇谈六顶思考帽集体研讨常见问题症结对策15评估方案找关键事件，摆现象找原因自由讨论解决问题的方案制定行动计划过程工具之一：解决问题五步法1234516过程工具之二：GROWGoalsetting（目标设定）Will（行动计划）Options（发展途径）Reality（现状分析）1717过程工具之三：AI的4D循环图Destiny(实现)如何授权、学习与调整？维持Design(设计)理想的状况是什么？共同构建Discovery(发现)是什么使生命生机盎然？肯定Dream(梦想)我们期待发生什么？预想结果选择乐观的主题18显露的部分：•你的观点•你的行为隐藏的部分：•心智模式质疑观点或行为浮现心智模式重塑心智模式修正观点或行为质疑心智模式改变心智模式的一般流程19开发成功质疑与反思的体系1.清晰目标2.发现或澄清事实3.挖掘深层原因4.浮现并验证假设5.质疑理论6.创新思维7.思考风险8.行动计划20催化师培训21集团组织的催化师培训2008年4月－6月，集团层面共计组织了三期催化师培训，共计65人参加了培训。期数第一期第二期第三期人数202124地点深圳白洋淀深圳时间4月23日－26日5月14日－17日6月11日－14日•行动学习前沿理论及研究•行动学习实践经验分享•催化师理念及认知•聚焦式会话法•团队共创法•行动计划工作坊•行动学习项目实践•催化师后续辅导培训内容22为利润中心提供的培训2008年，集团为利润中心提供催化师培训，共计175人参加了培训。利润中心华润万家华润啤酒华润医药华润燃气人数60592927地点天津、深圳白洋淀白洋淀深圳时间6月－7月6月23日－24日6月29日－7月1日7月28日－30日232008年行动学习的主要特点1.围绕战略制定－转化战略－规划运营－监督学习－检验调整闭环过程选题使行动学习更加适合企业特点2.适时导入专业理论、工具和方法，拓展了行动学习的应用3.充分发挥催化师的作用并强化小组集体反思，强化行动学习的学习功能4.通过为利润中心提供催化师培训以提高行动学习推进力度5.催化师培训中的方法工具正逐步成为经理人有效团队工作方式24演讲目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、华润行动学习历程四、行动学习的典型案例五、华润行动学习的展望25无锡华润燃气行动学习项目背景三司合一，人员有700多人、身份多，“大锅饭”体制，对华润合资持观望甚至敌视的态度企业亏损严重，05年亏损近6000万元工程造价高，天然气漏损率大26第一步：确定问题并界定目标27第二步：成立小组发起人：葛彬（公司总经理）组长：承灿赟（公司副总经理）催化师：郝聚民等（集团培训中心）成员：10人（核心团队和业务骨干）28第三步：摆现象降低供销差行动小组从计量管理、用户管理、管网运行、表具选型等方面摆出供销差高的60多个现象。主要有：“跑冒滴漏”:管网漏气严重“大马拉小车”:部分工业用户表量程选择过大，计量不准确每月供销差波动很大原人工煤气表具置换后未改造坏表未及时发现与上游计量有偏差29第四步：分析供销差高的原因针对60条原因进行了质疑反思，经过系统化逻辑化分析，聚焦到2大问题，6个方面的主要原因，并提出将供销差控制在-8％以内的目标供销差高的原因管理上技术上偷漏气上门抄表不到位表具维护次数少表具选型不合理计量温度压力有偏差安装调试不规范目标：控制在-8％内30第五步：解决方案从单一抄表延伸到表具运行工况分析提高见表率，民用抄表量提高了20％大用户抄表时间不应早于统计结算日前3天管理方面（一）加强抄表管理31加强用户投运初期的巡检频率对大用户巡检每月不少于2次对于使用过煤气的表具进行更换或清洗机芯加强对表具的检测、标定管理方面（二）加强巡检与维护力度32未经计量人员验收合格的表具不得领用安装管道清管、吹扫必须经过计量人员认可后，方可安装表具表具安装应有计量人员现场指导管理方面（三）规范施工及表具安装3325m3/h以上的表具应带修正,计量独立成撬100m3/h以下的中、低压用户，一般选用罗茨表；100m3/h以上的中、低压用户，一般选用涡轮表计量路采用1开1备设计，避免两路同时使用对于用量分期提高的用户，场站规模按最终使用量设计，但表具应按分期实际用量选型技术方面（一）优化设计、规范选型34采购时必须填写《表具技术参数表》，并将此作为验收依据之一计量人员参与表具入库验收，记录并校对表具原始参数，贴上自检合格标签，填写《计量仪表检查调试单》技术方面（二）规范表具采购验收35表具的初次通气投运，由计量人员操作。表具通气时做到“三看”（温度、压力、脉冲信号）建立远程监控系统，实时监控表具运行状况技术方面（三）对表具调试、跟踪36第六步：评估和总结直接成果：06年上半年供销差率控制在-4%以内增加收益1150万供销差率每月趋势图-16.0%-14.0%-12.0%-10.0%-8.0%-6.0%-4.0%-2.0%0.0%2005.102005.112005.122006.012006.022006.032006.042006.052006.06年月供销差率我司供销差率国内行业平均供销差率-5%欧美国家供销差率-2%37间接成果：加速并购整合过程改变观念，能力提升清晰业务、加快发展文化融合、团队建设以点带面、管理进步四心工程、树立口碑第六步：评估和总结38第七步：固化成果管理向上延伸计量管理延伸到设计、采购、安装18项规程制度通过学习和交流，不断探索总结，找到了规范表具管理的有效方法和措施，并将之形成了18项制度，来指导规范表具从设计选型、采购运输、安装调试到投运维护等各个环节的管理。39演讲目录一、行动学习基本理论二、行动学习实践中的探索三、华润行动学习历程四、行动学习的典型案例五、华润行动学习的展望402009年行动学习工作展望1.探讨行动学习在领导力发展方面的有效方式2.通过行动学习的方式推广集团领导力发展项目3.行动学习成为全面的组织发展工具41Q&A郝聚民：华润集团培训总监手机：[phone]（00852）65732128邮箱：[e-mail]