运营管理第七章

第7章运营能力与运营生产计划运营管理学习了本章以后，你应该能够：•了解：运营能力与服务业运营能力规划问题、生产运营计划指标。•理解：运营能力的概念、编制综合计划可采取哪些策略。•掌握：运营能力的分析计算、综合计划的编制方法、网络计划技术运营管理战略计划市场营销计划财务计划经营计划资源计划需求管理年度生产计划主生产计划粗能力计划细能力计划物料需求计划生产作业计划采购计划能力需求计划装配计划长期计划中期计划短期计划运营管理§1.什么是生产运营能力•生产运营能力是指生产运营系统在一定时间内可以实现的最大产出量。•制造企业：生产能力是指在一定时期内,企业在一定生产技术组织条件下,全部参与生产的固定资产,经过综合平衡以后,能够产出一定种类的产品与服务的最大数量,或能够处理某种原材料的最大数量。•服务业：运营能力可以表现为一定时间内被服务的顾客人数。运营管理生产能力分类：设计能力有效能力是在理想运营条件下能够达到的能力，即交工验收后查定的能力。条件包括：原料、动力供应正常，设备运行正常等。运营管理运营能力度量=实际产出利用率设计能力=实际产出效率有效能力运营管理生产能力的度量方式生产能力度量企业组织类型输入表达方式产出表达方式车辆制造业每工作班次的机器小时数每工作班次生产的车辆数医院可供治疗的床位数每天治疗的病人数航空公司飞机数量每周飞行的座位—公里数餐饮店可供就餐的座位数量每天服务的顾客数量零售商可供商品展示的空间规模每天商品的销售额影剧院观众座位数每周的观众数量运营管理例1:•位于北京市学院路的一家小型中式比萨快餐店每周营业天，2班制，每班工作5小时。比萨制作流水线设计产能是每小时400个标准中式比萨。根据快餐店配置的设备及人员，其每周的有效能力是25000个标准中式比萨。平均起来，由于个别员工缺勤，加上设备偶尔出现故障，这家快餐店只制作20000个标准中式比萨。计算：1)这家快餐店的设计能力；2)利用率和效率。运营管理•设计能力：设计能力=(7×2×5)×400=28000(个)利用率=20000÷28000=0.714效率=20000÷25000=0.80有效能力不到设计能力的90%(25000÷28000)，效率只达到了80%，而利用率刚刚超过70%。因此需求旺季时，为但可以提高有效能力，而且可以提高效率。运营管理例2开学以后，学院路周边几所大学的教师和学生陆续到校，对中式比萨需求量大大增加。为满足快速增长的需求，这家快餐店招聘了若干名技术水平高的员工，从而使每周的有效能力达到26000个标准中式比萨。同时，该快餐店严格考勤制度，奖勤罚懒，并加强了设备的维护，从而使效率从原来的80%提高到86%。试计算：1)这家快餐店现在实际产出，2)利用率。实际产出=26000×86%=22360(个)利用率=22360÷28000=0.80运营管理影响生产能力大小的主要因素设备数和生产面积数设备的有效工作时间设备（生产面积）的生产率运营管理2.生产能力的计算•设备组生产能力计算•流水生产企业生产计算•生产能力与生产任务的平衡运营管理设备组生产能力的计算单台设备生产能力计算:设备生产能力=设备的有效工作时间×设备单位时间产量定额设备生产能力=设备的有效工作时间÷单位产品台时定额设备组生产能力计算：设备组=设备×单台设备有×单台设备单位生产能力台数效工作时间时间产量定额或设备组=设备×单台设备有÷单位产品生产能力台数效工作时间台时定额运营管理生产面积生产能力计算：生产面积=生产面×生产面积×单位时间单位生产能力积数量利用时间面积产量定额或生产面积=生产面×生产面积÷单位产品占用生生产能力积数量利用时间面积的时间定额运营管理具体方法:1)代表产品法例：某厂生产A、B、C、D四种产品，它们的计划产量分别为50、100、125、25台，在机床上加工的单位产品台时定额分别是为20、30、40、80台时，两班生产15.5小时，设备停修率为5%，以C产品为代表产品，计算所需机床数。运营管理代表产品换算表产品ABCD合计计划产量5010012525单位产品台时定额(小时)20304080折算系数0.50.7512.0折算为代表产品产量257512550275代表产品时间定额某产品时间定额折合系数表中的折合系数为运营管理第一、计算代表产品产量及总加工时间代表产品产量=∑折合系数×某产品产量=0.5×50+0.75×100+1×125+2.0×25=275第二、计算单台设备生产能力单台设备能力={(365-52×2-10)×15.5×(1-5%)}÷40=92.4(件/台)第三、计算所需设备数所需设备数=代表产品产量/单台设备生产能力=275(件)/92.4(件/台)≈3(台)运营管理2)假定产品法：品总量的百分比该产品产量占产台时定额具体产品假定产品台时定额产品ABCD合计计划产量5010012525300单位产品台时定额(小时)20304080折算系数0.170.330.420.08折算为假定产品台时定额3.49.916.86.436.5折算为假定产品产量278213755301第一、确定假定产品的台时定额运营管理第二、计算单台设备的生产能力单台设备能力=(365-52×2-10)×15.5×(1-5%)/36.50≈101(件/台)第三、计算所需设备数所需设备数=301/101=2.98≈3(台)运营管理车间(工段)生产能力的确定插床刨床车床钻床镗床磨床铣床14012010080604020951201088510095113假定镗床为关键设备运营管理流水生产企业生产能力计算流水线生产能力计算流水线生产能力=流水线有效工作时间÷节拍车间生产能力的确定◆零件加工车间(按生产能力小的确定)◆部件生产车间(按装配能力确定)企业生产能力的确定平衡基本车间能力、基本车间与辅助车间能力运营管理生产能力与生产任务平衡基本步骤：计算计划期某设备组的有效台时数计算完成任务所需要的台时数niiitNT10)1(T0—完成计划所需的台时数β—台时定额压缩系数Ni—第i种产品的计划产量α—考虑补废的台时损ti—第i种产品的台时定额失系数运营管理设备台时能力与生产任务的平衡计算结果有三种情况：生产能力台时=生产任务所需台时生产能力台时＞生产任务所需台时生产能力台时＜生产任务所需台时运营管理例：A产品生产B产品生产加工中心工时定额加工中心工时定额16192541522.16.84.17.23.910181935522.81.33.62.11.7工时定额运营管理产品出产计划产品月份123456AB4002003002503503502002003001003001)计算19号和52号加工中心的工作量(工作负荷)2)调整产品出产计划使生产量均衡。并满足如下条件：1月结束前至少生产400台A产品，5月份结束前再完成750台A产品和1100台B产品运营管理19号加工中心的工作量月份123456A产品B产品总计2720027201360108024401700126029602380720310013601080244068010801760月份123456A产品B产品总计1560015607805101290975595157013653401705780510120939051090052号加工中心的工作量运营管理调整后的产品出产计划产品月份123456AB400210300250300290200200300150350运营管理19号加工中心的工作量月份123456A产品B产品总计27200272014281080250817001080278019727202692136010802440102012602280月份123456A产品B产品总计15600156081951013299755101485113134014717805951290585595118052号加工中心的工作量运营管理3.生产运营能力规划◆生产能力运行水平的种类◆规划生产能力应考虑的因素运营管理生产能力运行水平的三种形式•最佳运行生产能力•经济规模运行能力•柔性生产能力运营管理最佳运行能力最佳运行能力一般是指设备除正常维修、保养时间以外连续运转的最大产出，即单位成本最小化的产出。最佳运营点产量平均单位成本利用不足使用过度运营管理经济规模运行能力经济规模能力的含义：指的是当一个企业的规模扩大时，由于产量的增加，会使平均成本降低，此时的生产能力为规模经济运行能力。经济规运行能力模与最佳规模100台规模的工厂200台规模的工厂300台规模的工厂400台规模的工厂最小运营点产量平均单位成本运营管理柔性生产能力•柔性生产能力是指当市场需求波动幅度较大时，企业生产可以在调整费用最低的情况下迅速增加或减少的能力，或者从加工一种产品迅速转移到生产另一种产品的能力。运营管理柔性能力的类型•柔性工厂：转移产品的调整时间为零，使用可移动设备，可装卸内墙，以及易于装配和重组的生产线。•柔性生产过程：具有快速转换生产性。生产线可以从制造一种零件，方便地调整到另一种零件的制造，且调整成本非常低。•柔性工人：具有多种技能。运营管理规划生产能力应考虑的因素•备用生产能力的大小•扩散生产能力的时机与规模•备用生产能力与生产运营战略的关联性运营管理备用生产能力备用生产能力是指生产设施的平均利用率低于100%的程度,亦即设计生产能力超出预计产出的程度。可用下式表示：Cb=100%-u%式中：Cb—备用生产能力u%—生产设施（能力）的平均利用率运营管理扩展生产能力的时机与规模增加生产能力间隔时间生产能力增加过剩生产能力所需生产能力预测生产能力时间1)进攻策略运营管理(2)保守型策略短期扩展生产能力措施所需生产能力预测增加生产能力的时间间隔生产能力增加生产能力时间2)保守策略运营管理增加生产能力间隔时间生产能力增加过剩生产能力所需生产能力预测生产能力时间3)中间策略运营管理备用生产能力与生产运营战略的关联性运营战略决策决策的目的与效果备用生产能力调整竞争优势注重快速供货在需求不稳定或不确定时，较大的备用能力可提供快速的市场应变能力质量管理减少材料消耗由于减少不可预见的产出损失，需较低的备用能力资本密集的工艺流程提高生产自动化保持较低的备用能力，提高设备平均利用率，获得较满意的投资回报。资源灵活调用员工作业相对稳定较高的备用能力有助于减少越负荷生产，有助于员工工作稳定降低库存水平均衡生产依赖库存水平较高的备用能力有助于满足高峰需求生产作业计划创造稳定的生产环境由于生产作业计划安排相对稳定，只需较低的备用能力运营管理4.服务能力计划问题服务业能力的特点(1)时间(2)场所服务能力不能储存顾客的不同需求个性直接影响服务系统对服务的需求量受服务对象的直接影响运营管理服务能力的利用与服务质量(属于排队问题)非服务区域μ＜λ顾客平均服务率()ρ=70%服务能力利用率ρ=100%λ顾客平均到达率(λ)ρ=λ/临界区服务质量会下降服务区运营管理服务业的能力计划策略服务业能力计划策略需求管理供给管理共享能力增加顾客参与雇佣临时工开发互补性服务开发预订系统提供价格诱导员工多面手的培训工作班次安排运营管理•生产指标•企业产品出产计划编制方法§2生产计划运营管理引例：宝丽莱的综合生产计划•每年坐落在美国马萨诸塞州的宝丽莱胶卷厂的生产主管都要绞尽脑汁地想出最有效的办法来满足胶卷的预测销量。•从历史统计数据来看，宝丽莱胶卷每年的销量都出现季节性剧变，一般在圣诞节的前一个月销量达到顶峰，这段时间销售的胶卷主要用于毕业典礼、婚礼、度假等活动的摄影留念。运营管理•胶卷厂生产4种不同类型的胶卷，其生产实际上属于资金密集型，即固定成本很高而可变成本较低。因此，胶卷厂大约聘用了470名正式员工，每天安排3个班次，每天工作24小时，每周工作5天。此外，其中一部分员工的工作需要达到相当的技能水平才能胜任，旁人很难替代。•尽管面对诸多的约束，胶卷厂的生产主管仍有几种可供选择的计划方法：•第1种方法是对在星期六加