培训与培训开发

第六章培训与开发一、培训开发的含义和意义二、培训的流程三、新员工引导四、培训开发的方法和内容案例：快活林快餐公司一、培训开发的含义和意义TrainingPlannedlearningexperiencesthatteachworkerhowtoeffectivelyperformtheircurrentjobs.Plannedlearningexperiencesthatprepareworkerstoeffectivelyperformpossiblefuturejobs.Development1、培训开发的含义培训和开发的区别培训开发•目的：胜任现在的岗位承担明天的职责•对象:员工（成为好员工）管理人员（成为好领导)•内容专业能力人际关系和概念能力2、培训开发的意义•员工：使得员工在知识、能力和观念态度等方面提升，从而就业稳定、受到提升，如吴士宏的脱胎换骨•组织：降低成本、减少事故、提高效率、增加顾客满意度等,提高企业效益、增强竞争能力、适应环境变化，如IBM公司是染色机，即使公司遭遇危机也从不缩减培训开支；•国家：全民素质提高，提高国家财富的价值、促进国民经济的发展，如美国政府规定企业的培训费用必须占工资总额的1.5%以上二、培训开发的流程人力资源培训的具体工作环节，包括准确的培训需求分析、精细的培训规划方案设计、严密的培训组织实施和全面深入的培训工作评估4个方面，它们还形成了反馈循环。图示（戴明环PDCA）：培训需求分析培训方案设计培训活动实施培训工作评估二、培训开发的流程一）培训需求分析——三层次分析：1、组织分析（如市场份额、竞争能力、流动率、环境改变等）2、岗位分析（如新设备、新技术、新岗位、新员工）3、员工分析（新员工和老员工）别砸，培训后你一样会使用新员工的任务分析法工作说明书可以成为任务分析法的主要依据。任务分析还可以采用：•任务分析记录表：列出主要任务和子任务,及其所对应的技能或知识，然后据此决定培训需求。•工作盘点法：列出岗位任职者所应从事的各项工作活动，以及各项工作活动的重要性程度和执行时所需花费的时间，然后据此排出培训活动的优先次序。一）培训需求分析——三层次分析：员工个体绩效分析员工绩效出问题是否是评价系统问题是否是报酬系统问题是否是惩罚系统问题是否是KSAO问题培训与开发修正评价系统Y修正报酬系统Y修正惩罚系统YY解决员工绩效问题的流动模型老员工的绩效分析法：二、培训开发的流程二）培训方案设计包括培训的要求和目的、培训什么、培训谁、何时培训、在哪里培训、谁从事培训、怎样培训、培训经费等方面内容。1、培训目标培训计划要明确培训目标——指出培训对象在接受培训以后，应达到的工作行为标准或应具有的工作表现。目标要力求具体、可以衡量（成就感），具有一定挑战性，能够成为人们评估培训效果的依据。2、培训对象3、师资从事培训工作的师资包括本组织自有的师资和从外部聘请的师资两部分。4、培训方法和内容应采用适合成人学习的方法和现代化手段，采用互动式教学方式，集教学、小组讨论于一体，将理论讲授、角色扮演、管理游戏相结合，辅之以电化教育、计算机模拟等现代化手段，使培训更加形象、生动。二）培训方案设计5、培训时间培训的时间可根据培训的目的、场所、师资和培训对象的素质水平、上班时间等因素来确定。培训时间的选定，以尽可能不过分影响工作为宜。6、培训场所培训场所要根据培训内容与手段的需要而定。一般可分为本单位内部培训基地与外部培训机构两种。培训场所要提供必要的设备。7、培训经费三）培训活动实施－培训的注意事项：1、受训者的愿望、兴趣和刺激2、反复（目标、内容）－习惯成自然，条件反射3、实践中培训、转移到工作：4、效果及时反馈5、强化强制二、培训开发的流程四）培训活动评估1、培训效果的评估层次其一，反应层面：了解学员对培训活动的整体性主观感受其二，知识层面：了解学员是否真正理解、吸收了基本原理、事实与技能其三，行为层面：了解学员接受培训后行为习性是否有所改变，并分析这些改变与培训活动的相关性其四，结果层面：了解学员个体及组织的绩效改进情况，并分析绩效变化与企业培训活动之间的相关性1、新员工培训的意义•有助于减少新员工焦虑感一方面，由于面对一个全新的环境，思想上会出现一种不确定感，行动上不知所措；另一方面由于原来对工作有过高的期望，进入企业后发现事实并非个人预想或者该组织所介绍的那样好，心中会感到震惊和焦虑，美国学者霍尔称之为“现实震动”RJP（RealityShock）。•有助于促进新员工的组织化有助于让他们学习组织所期望的工作态度、价值观和行为类型•有助于增进新员工的认同感尽快了解企业内部各项规章制度、奖惩政策和晋升规划等，从而认同组织，感到受尊重，增强归属感。2、新员工培训的内容•企业信息企业概况、企业文化与经营理念、规章制度、企业发展的历史与未来、产品经营情况、组织结构、所属的分支机构、组织的政策与管理制度等。•工作信息部门目标、业务和结构、本部门与其他部门之间关系、工作性质、人际环境、工作场所、责任与权力、绩效标准、职业安全卫生制度等•个人信息工资报酬、福利保险、员工权力与工会、晋升发展机会等3、新员工培训的流程高层经理人员欢迎介绍引荐HRM部门的政策导向活动工作部门导向活动HRM部门进一步导向活动1、企业培训常用的8种方法●讲授法：系统地传授知识。【优点】同时对多人进行培训，经济高效；有利于学员系统地接受新知识；有利于加深理解难度大的内容。【缺点】单向性的信息传递，学过的知识不易被转化●工作轮换法：变换工作岗位，使其获得不同岗位的工作经验，一般主要用于有管理潜力的未来的管理人员和新进员工。【优点】对受训对象以后完成跨部门、合作性的任务打下基础；还能识别培训对象的长处和短处【缺点】所学的知识不精；由于此方法鼓励“通才化”，适合于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。●工作指导法或教练/实习法师带徒培训。这种方法应用广泛，可用于基层生产工人或高层人员。【优点】通常能在培训者与培训对象之间形成良好的关系；一旦师傅调动、提升、或退休、辞职时，能有训练有素的员工顶上；培训经费少；即时的工作绩效的反馈。【缺点】“带会徒弟饿死师傅”而不愿意倾尽全力（心雄）。应挑选具有较强沟通能力、监督和指导能力以及宽广胸怀的教练并通过培训。●研讨法workshop：分成研讨会（多以专题演讲)和小组讨论两种。研讨法培训的目的是为了交流信息，产生新知。【优点】信息可以多向传递，知识和经验可以相互交流、启发，取长补短，开阔思路【缺点】不利于受训人员系统地掌握知识和技能●视听技术法：就是利用现代视听技术（如投影仪、录像、电视、电影、电脑等工具）对员工进行培训。【优点】直观鲜明，生动形象且给学员以真实感；可反复使用，适用于大批的重复培训【缺点】内容容易过时；反馈和实践较差，一般可作为培训的辅助手段。●案例研究法：提供棘手问题的书面描述，让学员分析和评价案例，提出解决问题的建议和方案的培训方法。目的是训练良好的决策能力【优点】容易使学员养成积极参与和向他人学习的习惯；取长补短，开阔思路【缺点】案例的准备需时较长，且对培训师和学员的要求都比较高●角色扮演法：指在一个模拟的工作环境中，指定参加者扮演某种角色，借助角色的演练来理解角色的内容，模拟性地处理工作事务，从而提高处理各种问题的能力。【优点】通过扮演，可以学习各种交流技能；通过模拟后的指导，可以及时认识自身存在的问题并进行改正【缺点】扮演中的问题分析限于特定情节，不具有普遍性。●企业内部电脑网络培训法：企业通过内部网将文字、图片及影音文件等培训资料放在网上形成一个网上资料馆，网上课堂供员工进行课程的学习。【优点】使用灵活，符合分散式学习的新趋势，；可及时、低成本地更新培训内容；充分利用大量的声音、图片和影音文件等多媒体资源。【缺点】网上培训要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的资金；该方法主要适合知识方面的培训。2、培训的内容其一，传授知识的培训。传授知识的培训方法有其二，发展技能的培训。为满足受训者未来发展需要所进行的能力培训。它包括其三，培养观念和改变态度的培训。最常用的培养观念的训练方法是最常用的改变态度的训练方法是讲授、视听教学、内部网等。工作轮换、实习法、管理游戏、案例分析等。讲授、研讨会角色扮演、管理游戏