管理学原理第四章

第四章决策与计划（教材第六章—第八章）本章要点一、决策及决策的类型、特征二、决策的程序和方法三、计划工作的含义。四、计划工作的类型与步骤。五、计划工作的原理六、目标的性质及目标管理的方法与本质七、战略计划制定与战略选择条件我国1978年完成“运十”飞机的设计。然而，到20世纪80年代中后期，由于不舍得再投入后期的20亿~30亿元资金，有关部门将这个项目下马，不仅使前期的5亿元资金白白浪费，而且失去了一个关乎中国几千亿甚至几万亿元的干线飞机市场……决策的代价曾被珠海市列为一号“政绩工程”、号称“全国最大最先进最新潮”的珠海机场，目前“仅基建拖欠就达17亿元”。该机场建成后每月客流量四五万人次，只相当于广州白云机场一天的客流量。原机场设计客流量是1年1200万人次，但是2000年只有57万人次，利用率还不到1／24。决策的代价（2007年）路修到一半，发现前面挡着十几株受保护的红树。是砍掉红树按照原规划修建，还是修改规划，另行选址、征地，多花上千万元为红树让道？海南省文昌市政府最终做出抉择：保住红树！让正在修建的文东路改道、文东桥下移30米。——（2007年9月18日《新京报》）决策的代价我们国家最大的浪费莫过于战略决策的失误——全国人大常委会委员长吴邦国据估计，从“七五”到“九五”期间，投资决策失误率在30％左右，资金浪费及经济损失大约在4000亿至5000亿元。——来自世界银行的报告有的领导干部贪污几百万元被判了刑，大家拍手称快，但有的领导大笔一挥造成决策失误，可能一下就损失十几个亿，比贪污腐败更可怕。——国家审计署原审计长李金华一、决策——为达到一定的目标，从两个以上的可行方案中选择一个合理方案的分析判断过程。（一）决策的原则（教材为1个方面P204）(1)决策要求有明确而具体的决策目标。(2)决策要求以了解和掌握信息为基础。（以适量的信息为依据）(3)决策要求有两个以上的备选方案，以便比较选择。(4)决策要求对控制的方案进行综合分析和评估。必须对每个可行方案进行可行性研究。（5）决策追求的是最可能的优化效应。决策者只能得到一个适宜或满意的方案，而不可能得到最优方案。（二）决策的类型（P241)按决策的范围分战略（长期）决策（长期计划相联系）战术（中短期）决策（中短期计划相联系）按决策问题对象分非常规（非程序）决策（战略决策有关）常规（程序）决策（与战术决策相联系）按决策依据分经验（主观）决策（适用于日常的事务）科学（量化）决策（侧重于实验和分析研究）按环境影响因素控制程度分确定性决策（状态因素明确）非确定性决策（状态只能用概率反映）风险性决策（状态的概率也不清楚））（三）决策的程序(P212-7个步骤)调查研究组织环境（组织不可控制因素）和组织要素明确问题确定决策目标制定可行性方案可行性论证与评价技术先进性、经济合理性、实现的可能性优选方案（满意方案）决策方案实施与反馈（四）经营决策的方法（P218-232）1．主观决策法(集体决策方法)——直接利用人们知识、经验和能力来决策的方法。（1）头脑风暴法——通过召集6-8人集体讨论的方法，由奥斯本（A.F.Osborn[英]创建）。要求讨论中遵守以下规则：1)拒绝裁判性的思想和评论。2)欢迎随心所欲的思考。越不受现实的约束、越离奇越好。3)想法或设想越多越好。4)允许“搭车”，寻求综合或改进。（2）德尔菲（专家意见）法——通过匿名多次征求专家意见，分次筛选集中意见决策的方法，（由兰德咨询组织[美]提出）。运用这种方法的关键：1）选择好专家。（组织内部、行业、政府主管部门、高校科研）2）合理地确定人数（一般地10~50人，奇数）3）正确拟定征求意见表。4）匿名回复5）多次筛选、归纳集中1）特点：灵活简便、省时省力。2）缺点：主观成分大，论证不严密，需要用计量决策法作补充。3）适用范围：受社会经济因素影响较大的、所含因素复杂的综合性战略问题的决策。2．活动方向的组合决策方法——用于对组织活动的方向选择（3）主观决策法的优缺点1）经营单位组合分析法（波士顿矩阵法）——由波士顿咨询组织建立[美]。(P257)主张：在确定各个经营单位的活动方向时，应考虑到组织或经营单位在市场上的相对竞争地位(市场占有率)和业务增长情况下不同状态下的策略选择高低大小（名星产品）（问题产品）（瘦狗产品）相对市场占有率%成功轨迹销售增长率%失败轨迹（现金牛产品）$?*（1）产品销量增长快，市场占有率，很有发展前途（2）需要加强管理，增加投资，使之逐渐发展向“金牛”产品(3)维持或提高市场占有率（1）市场占有率高，销售量增长较慢。（2）维持市场占有率，改进工艺，降低成本，增加收益。(3)少量投入就可提供大量现金（1）高增长率需要较大的资金维持。（2）可能存在两种变化：投入更多的资源向“名星”产品发展；在竞争中失败向“瘦狗”产品方向发展。（3）应扶优汰劣，合合理利用各种资源。利润低或负，发展乏力—收获/放弃/清算（1）产品市场占有率、市场销售增长率都低（2）一般应有计划的进行淘汰2）政策指导矩阵（九象限法）——荷兰皇家壳牌组织创。以行业市场的吸引力或前景(由盈利能力、市场增长率、市场质量和法规限制等决定)和经营单位竞争力(市场占有率、生产能力、研发能力等决定)来评定经营单位的状态，并据此做出相应的经营策略。9选择退出6缓慢退出3集中资金发展8缓慢退出5分配足够资源随市场发展2提供其所需资金，加强竞争能力7维持4保证资源巩固地位1保证资源巩固地位强中弱行业市场前景经营单位竞争力强中弱3．计量决策类型的方法(活动方案的决策方法P223)（1）确定型决策（量本利分析法、线性规划法）——在影响决策的因素或自然状态是明确的、肯定的、各方案的后果能准确预测，只要对各方案进行比较，就可以选出较优方案的决策类型*固定费用（F）——基本与产（销）量变化无关的费用。（如固定资产折旧、组织管理费用、车间经费、无形资产递延摊销费用等）*变动费用（V）——随着产量的变化而变化的费用（如原材料、工资、税金、维修费用等）①当总费用与总销售收入相等Y1=Y2时，产品变动费用与固定费用的和等于总费用，组织产品达到盈亏平衡，即：销售收入、成本产量、销量（Q）销售收入Y2盈亏平衡点PQ0I0组织产品生产盈亏平衡点模型图（确定型决策）总成本Y1变动成本（V）固定成本（F）VQ0+F=Q0P（P——单价）②组织产品的临界（保本）产量（销量）Q0=FP-V③相应地，当产（销）量为Q时，组织的利润额（Z）可以达到：Z=（P-V）Q-F④要达到目标盈利额时，需要的产（销量）为：Q=F+ZP-V（Z——目标利润额）⑤当实际销售量与盈亏平衡点的销量有差距时，判断企业的经营安全率。为：K=Q-Q0Q╳100%经营安全率（K）——反映组织经营状态好坏程度的标志。越接近0，其经营状态越差。经营安全率30%25—30%15—25%10—15%10%以下经营安全状态安全较安全不太好要警惕危险例：某厂在1988年与外商洽谈拟签定一种CD机701000架的来料加工装配合同。合同中规定了采用对方提供的流水线草图。每条流水线的人员为52名，两条流水线共104名。每条流水线班产量为1，086．5架，两条流水线班产量计划总和为2，173架。预计两流水线实际配备人员105名；，班产量（日）可达到2，2OO架。财务方面为了保本分析。编制了工资费用、车间经费、组织管理费开支预算。并控制费用的最低水平和相对的固定性，以对产量与盈利之间的关系做到心中有数。预算车间经费每月为6，000元，组织管理费每月分摊5，000元，每月工资费用为6，000元，若每架加工费折合人民币为1．30元。按这个财务费用：1)请确定产品的临界产量，并绘出盈亏临界图。2)当产品产量达到Q=701000/年架时，组织可以获得多少利润？3）如果组织希望通过这笔加工合同实现年利润50万元，至少需要签定加工的产量为多少架？4）组织签定这笔合同从经营效益角度看是否具有安全性，为什么？解：分析单位加工费P=1.30元固定成本（车间经费+组织管理费）F=11，000元/月单位产品可变成本（月工资）V=6，000元÷(2173×25.5)=0.108元1）由：组织产品的临界（保本）产量（销量）Q0=FP-V=110001.30-0.108=9228架/月2）当产品产量/年Q=701000架时，总产品变动成本V=75708元/年，总收入Q·P=911300元/年，固定费用F=132000元/年此时组织的利润为：Z=Q·P－（F＋V）=703592元/月3）如果组织希望通过这笔加工合同实现年利润50万元，需要加工的产量为：Q=F+ZP-V=11000×12+5000001.3-0.108=530201架费用（元）产量、销量（Q）销售收入1196元盈亏平衡点P产量9228架Z0=0组织CD机生产盈亏平衡分析总费用1199元变动费用996元固定费用11000元4）组织的经营安全率为：K=Q-Q0Q╳100%=701000-9228×12701000×100%=842%100%所以：组织签定这笔合同从经营效益来说是绝对安全的。（2）风险型决策（随机决策）——由于自然状态出现的概率非决策人所能控制而使决策有一定的风险的决策过程。①特点：*有明确的决策目标（如最大利润、最低成本等）；*有两个以上可以实现目标的供选择的方案；*方案的实施存在着非决策人所能控制的两种以上的自然状态下的损益值；*可以预测各种自然状态出现的概率。②方法——决策树——以图解的方式分别计算个方案在不同自然状态下的损益值，通过综合损益的比较分析，作出决策。利用决策树进行风险决策的步骤：绘制树形图计算各方案的损益值优选方案剪枝决策方案枝：由决策点引出的若干直线决策点：表明决策的起点与归宿决策点自然状态点：表明各种自然状态下所获得的综合损益值概率枝：由自然状态点引出的若干直线决策树的构成模型例：某组织为某一产品满足市场需求设计了两个方案，（1）新建一个大工厂，需投资300万元；（2）新建一个小工厂，投资140万元；两个方案的使用期均为10年。销路好的可能性为0.7，销路差为0.3，两方案的年利润预测如下表自然状态销路好销路差方案0.70.3大工厂100-20小工厂4030解：①根据条件绘制决策树123决策树的构成模型340万元△40万元△—20万元△100万元△30万元640万元370万元10年②计算期望值填在状态节点上方：建大厂期望值=100×0.7×10+（-20）×0.3×10-300=340（万元）建小厂期望值=40×0.7×10+30×0.3×10-140=230（万元）③优选方案（剪枝）——比较期望值大小，取期望值大的即建大厂的方案，剪去小工厂方案。（3）非确定型决策——决策者所要解决的问题有若干方案可供选择，但对未来时间的自然状态及其发生的概率都不能确定，在此情况下所作的决策。①小中取大法（悲观决策法）——先从每一方案中选出效益最小者，然后把各方案的最小收益加以比较，从中选出效益最大者作为中选方案。例：某厂拟生产某种新产品，有建新车间、扩建车间和改造原生产线三个方案。这些方案在实施中可能遇到四种自然状态，在不同的自然状态下，各方案的收益值如下表自然状态方案ABCD最小收益值1600400-100-350-3502850420-150-400-400340025090-50-50最大收益值600800400②大中取大法（乐观决策法）——从每一方案选出效益最大者，然后把各方案的最大效益加以比较，从大中选大作为被选中方案。（例：见小中取小法表）③大中取小法（最大最小后悔值法）——先求出每个方案在不同自然状态下的后悔值，找出它的最大后悔值，再将个方案的最大后悔值相比，其中最小的一个方案，就可以选为较优的方案。（当某一自然状态出现时，必然有一个方案的收益值最大，如果恰好采用此方案，则不会后悔。反之，就会有一个后悔值。）例：（以小中取大法数据为例）计算各方案的后悔值及最大后悔值如下表：自然状态后悔值方案ABCDABCD最大后悔值1600400-100-3502502