专业技术人员绩效管理与业务能力提升(200页)

专业技术人员绩效管理与业务能力提升第一章绩效管理概述本章学习要点*绩效与绩效管理的概念*绩效的影响因素*绩效管理的意义*绩效管理在人力资源管理中的定位第一节绩效绩效,是组织的使命、核心价值观、愿景和战略的重要表现形式，也是决定组织竞争成败和可持续发展的关键因素。绩效是多维建构的，观察和测量的角度不同，其结果也不同。一、绩效的基本含义（一）绩效的概念认识绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。随着管理实践的深度和广度的增加，以及人们对绩效认知的立场和角度的改变，绩效的内涵也出现了多元化的解析。（二）绩效的层次绩效是有层次的，按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次较低划分为组织、群体和个人绩效。组织的整体绩效首先是从一个专业技术人员的个体绩效中体现出来的，通过行为实施过程转化为部门或团队的工作结果，最终形成整个组织的产出1.组织绩效组织绩效，是组织的整体绩效，是面向整个组织的任务和目标的，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。2.部门/团队绩效部门/团队绩效是指由两个或者两个以上具备互补知识、技能和共同目标的人在具体的、可衡量的业绩目标指引下共同实现的工作结果。如果忽视了部门/团队绩效的关注，就可能使专业技术人员只注重个人绩效有关的工作，最终削弱了整个部门/团队的凝聚力和战斗力。3.个人绩效个人绩效是指个人所表现出的、能够被评价的、与组织与群体目标相关的工作行为及其结果。个人绩效主要考察专业技术人员的行为是否达到职业化的标准，是否按照职业化工作程序做正确的事情。个人绩效是组织绩效的根本和基础，只有使个人工作绩效最大化，才有可能使组织绩效最大化。组织绩效、部门/团队绩效和个人绩效三者的关系尽管组织绩效、部门/团队绩效和个人绩效有所差异，但是三者又密切相关。组织和部门/团队绩效是通过个人绩效实现的，离开个人绩效，无所谓组织和部门/团队绩效。从绩效评价的角度看，离开组织、部门/团队绩效的个人绩效是毫无意义的，个人绩效需要通过组织、部门/团队绩效来体现。因此，组织、部门/团队绩效的管理最终落脚点在于专业技术人员个人绩效管理。二、四种绩效观目前在理解绩效的内涵上主要有四种观点：结果论、过程论、潜能论和全面绩效论。（一）结果论“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。但是，绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由专业技术人员的行为所产生的，同时工作执行者执行任务的机会也不平等。因此，过分强调结果，会导致追求短期效益及恶性竞争，最终伤害组织的整体绩效。（二）过程论“绩效”=“行为”过程论的基本假设是：行为最终必然导致结果，只要控制了行为就能够控制结果。主张通过对专业技术人员行为的标准化、职业化塑造，能建立起标准、规范的行为体系。（三）潜能论“绩效”=“做了什么”+“能做什么”潜能论将组织专业技术人员个人的潜能、能力、素质纳入了绩效评估的范畴，使绩效考核成为连接专业技术人员过去的表现和未来发展的桥梁。（四）全面绩效论优秀绩效＝潜能（能做什么）＋行为素质（如何做）+结果（做到什么）全面绩效论是对以上三种观点的综合，认为绩效是由人的潜能（素质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程三、绩效的特点绩效具有多层含义，是专业技术人员自身的多种素质因素在特定条件下，通过行为过程转化而来的综合反映，也是专业技术人员的工作任务、工作技能、工作态度以及工作环境、工作条件等因素相互作用的结果。因此，绩效具有多因性、多维性和动态性。（一）多因性影响绩效的因素有很多，绩效的优劣并不是由单一因素决定，而是受组织内外因素共同作用的影响。影响绩效的外部因素主要包括社会环境、经济环境、国家法规政策以及同行业其他组织的发展等；内部因素主要包括组织战略、组织文化、公司架构、技术水平以及管理者领导风格等。在分析绩效差距时，只有充分研究各种可能的影响因素，才能够抓住影响绩效的关键因素，从而更有效的对绩效进行管理，促进绩效水平的持续改进。（二）多维性绩效的多维性指的是评价主体需要多维的、多角度地去分析和评价绩效。对组织绩效，布雷德拉普（Bredrup）认为组织绩效应当包括三个方面，即有效性、效率和变革性。有效性，指达成预期目的的程度；效率，指组织使用资源的投入产出状况；变革性，指组织应付将来变革的准备程度。（三）动态性绩效的动态性，指专业技术人员的绩效会随时间的推移发生变化，原来较差的绩效有可能好转，而原来较好的绩效也可能变差。在确定绩效评价和绩效管理的周期时，应充分考虑绩效的动态性，具体问题具体分析，从而确定恰当的绩效周期，保证组织能够根据评价的目的及时、充分地掌握组织不同层面的绩效情况，减少不必要的管理成本。四、绩效的影响因素（一）影响绩效的因素分析影响绩效的最主要因素可以概括为四个方面：专业技术人员技能、内部机会、激励效应以及外部环境。（二）绩效公式P＝f（S，O，M，E）S是指技能，O是指机会，M是指激励，E是指环境。第二节绩效管理一、绩效管理的概念（一）绩效管理思想的发展在绩效管理思想的发展过程中，出现了三种不同的观点：1.绩效管理是管理组织绩效的系统2.绩效管理是管理专业技术人员绩效的系统3.绩效管理是管理组织和专业技术人员绩效的综合系统（二）绩效管理的概念和特征从人力资源管理的角度而言，绩效管理是通过持续开放的监控和沟通过程来开发团队和个体的潜能，从而实现组织目标所预期的利益、产出的管理思想和具有战略意义的、整合的管理流程和方法。绩效管理的三大特征：1.绩效管理是着眼于组织整体战略；2.绩效管理是管理者与被管理者之间的双向式互动行为；3.绩效管理是一个持续的、动态的循环系统。二、绩效管理的原则（一）客观性原则（二）开放性原则（三）有效沟通原则（四）全员参与原则（五）发展性原则三、绩效管理的基本流程（一）绩效计划阶段（二）绩效实施阶段（三）绩效评价阶段（四）绩效反馈阶段四、绩效管理的意义（一）促进组织和个人绩效的提升（二）为人员甄选提供基础（三）促进管理流程和业务流程优化（四）保证组织战略目标的实现（五）提供一个规范而简洁的沟通平台（六）构建和谐的组织文化第三节绩效管理在人力资源管理中的定位一、绩效管理与工作分析的关系二、绩效管理与人力资源规划的关系三、绩效管理与招聘录用的关系四、绩效管理与培训开发的关系五、绩效管理与薪酬管理的关系六、绩效管理与人员调配的关系第二章绩效管理方法本章学习要点*了解各类绩效管理方法的内涵*掌握目标管理、KPI和BSC的设计方法*掌握目标管理、KPI和BSC的操作流程第一节目标管理法一、目标管理法概述（一）目标管理的内涵所谓目标管理乃是一种程序或过程，它使组织中的上级和下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。目标管理指导思想上是以Y理论为基础的，即认为在目标明确的条件下，人们能够对自己负责。（二）目标管理的特点1.明确目标明确的目标要比只要求人们尽力去做有更高的业绩，而且高水平的业绩是和高的目标相联系的。在组织中，目标技能的改善会继续提高生产率。2.参与决策目标管理中的目标不是单向由上级给下级规定目标，而是用参与的方式决定目标，上级与下级共同参与选择设定各对应层次的目标。即通过上下协商，逐级制定出整体组织目标、经营单位目标、部门目标直至个人目标。因此，目标管理的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。目标管理强调时间性，制定的每一个目标都有明确的时间期限要求，如一个季度、一年、五年，或在已知环境下的任何适当期限。在典型的情况下，组织层次的位置越低，为完成目标而设置的时间往往越短。3.规定时限4.评价绩效目标管理寻求不断地将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。下属人员承担为自己设置具体的个人绩效目标的责任、并具有同他们的上级领导人一起检查这些目标的责任。管理人员要努力吸引下属人员对照预先设立的目标来评价业绩，积极参加评价过程，用这种鼓励自我评价和自我发展的方法，鞭策专业技术人员对工作的投入，并创造一种激励的环境。二、目标管理的实施（一）建立一套完整的目标体系（二）明确责任（三）组织实施（四）检查和评价三、目标管理法的评价（一）优点1.形成激励2.有效管理3.任务明确4.自我管理5.有效控制（二）缺点1.强调短期目标2.目标设置困难3.无法权变第二节关键绩效指标一、关键绩效指标的内涵（一）关键绩效指标的含义关键绩效指标（KeyPerformanceIndicators，简称KPI），是衡量组织战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将组织战略转化为内部过程和活动，以不断增强组织的核心竞争力和持续地取得高效益。KPA、KRAKPA（KeyProcessArea）意为关键过程领域，这些关键过程领域指出了组织需要集中力量改进和解决问题的过程。KRA（KeyResultAreas）意为关键结果领域，它是为实现组织整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是组织关键成功要素的聚集地。KPA是指标量化执行阶段，KPI是指标量化考核阶段，KRA是指标必要达成的结构性目标管理阶段。（二）关键绩效指标的理论基础KPI的理论基础是二八原理，是由意大利经济学家帕累托提出的一个经济学原理。即一个组织在价值创造过程中，每个部门和每一位专业技术人员的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的，抓住20%的关键，就抓住了主体。二八原理为绩效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是，所谓的绩效考核，一定放在关键绩效指标上，考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。（三）关键绩效指标的意义1.可以将组织的战略目标有效地分解到各个组织部门和个人，使个人目标、部门目标与组织目标之间始终保持一致。2.发挥战略导向的牵引作用，能通过绩效管理过程有效地实施组织战略目标。3.提供客观、公正的数据，可最大限度地规避各级主管因各种人为因素造成价值评价的偏差。4.能帮助管理者确定工作重点，明确部门的主要责任。5.可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。（四）关键绩效指标的原则关键绩效指标建立的一般原则是SMART（Specific，即，Measurable指可量度的；Attainable指可实现的；Relevent指现实相关的；Timbound指有时限的）。具体表现为：1.目标导向；2.注重工作质量；3.可操作性；4.强调输入和输出过程的控制；5.三个层次责任明确。（五）关键绩效指标分类KPI指标根据其性质可分为四种类型：数字型KPI，如利润额、销售收入等；时限型KPI，如交货期、投诉响应期、供应周期等；项目型KPI，如技术开发项目、管理制度建设项目、项目分析等；混合型KPI，包含以上两种或两种以上性质，如某项目工程既有成本控制，又有工期控制。二、关键绩效指标体系的设计（一）确定关键绩效指标的过程1.建立评价指标体系2.设定评价标准3.审核关键绩效指标（二）设计关键绩效指标体系的程序1.详细描述部门和岗位的工作职责；2.提取工作要项；3.建立关键绩效指标，数量、质量、成本和时限；4.确定不同指标权重；5.确定绩效标准。三、KPI的建立方法（一）标杆基准法标杆基准法是组织将自身的关键业绩行为与最强的竞争组织或那些在行业中领先的、最有名望的组织的关键业绩行为作为基准进行评价与比较。（二）成功关键分析法成功关键要点分析，就是要寻找一个组织成功的关键要点是什么，并对组织成功的关键要点进行重点监控。（三）目标分解法应用目标分解法，主要需要确定组织战略，然后进行业务价值树分析。第三节平衡计分卡一、平衡计分卡概述（一）平衡计分卡的创立卡普兰和诺顿（二）平衡计分卡的功能它使高层管理人员从财务、客户、内部流程和学习/成长四个角度平衡定义组织的战略；分析它们的相关性及其链接；根据对目标值结果的分析，发现问题，及时调整战略、目标和目标