企业工厂管理培训教材

Peterhua主講人工厂管理●互相抱怨、指责（怨妇型）●愤怒、发牢骚（泼妇型）●等待、不紧张、无动于衷（冷漠型）●推卸责任(借口型）观念问题点？咋办？第一章管理理念的转变什么是管理？老板请我来干什么？（解决问题）你要的是什么？（管理目的）要我干还是我要干？总结：管理就是利用有效的资源（5M）通过努力达成目标（Q-C-D-M-S）。5M--Manpower/Materials/Machine/Method/MeasurementQCDMS—Quality/Cost/Delivery/Morale/Safety海尔格言反复抓，抓反复重复出现的问题，是管理者作风的问题看不出问题是最大的问题说了不一定做了，做了不一定做到位了现场管理中主管要是坐下、部下只有躺下工作中要有一双“问题眼”成功就是把一件简单的事情做好成千上万遍服务提前一秒，满意增加一分七嘴八舌格言细节才是成功良好的开始是成功的一半主动改善情况，主动反馈和出击管理要带有侵略性和感染力不管是谁的错都是我们的错找原因找对策不要找借口一屋不扫，何以扫天下？态度决定一切（人与人之间的差异—很小的差异是积极与消极；很大的差异是成功与失败）认真把事做对，用心把事做好一﹒創新：應用最新、最好的科技及設備但須投資大筆的金錢。二﹒改善：利用常識性的觀念與方法不須花費多少金錢。解決問題的兩種方法重在强调现场改善1.先顧大局，例外狀況例外處理。2.不要先下結論，要嘗試做做看。3.用頭腦改善，不是用金錢改善。4.不在會議室討論，直接到現場改善。5.不要解釋理由，去想出改善方法。6.問五次為什麼，找出問題真相。7.不要等到百分之百把握才做。8.要精益求精，永無止境的改善。9.不是要等待沒問題後才能改善。10.發揮團隊精神，不要單打獨鬥。改善十大格言一﹒環境維持﹝Housekeeping﹞：落實5S活動※5S：整理(Seiri)、整頓(Seiton)、清掃(Seiso)、清潔(Seiketsu)、教養(Shitsuke)二﹒消除「無駄」﹝Muda﹞=「浪費」※任何不會產生附加價值的活動就是無駄三﹒標準化﹝Standardization﹞※標準：做事的最佳方法現場改善三項基礎原則一﹒重視現場：任何問題都要到現場去了解，當場用最簡單、最不花錢的方式來尋求「改善」，而非以投入資金，從外界購買最新的科技設備來提升工廠的水準。二﹒最簡單的「改善」方式：日本式的TQM、TPM、JIT、5S、QCC及提案建議...等。三﹒高階層的承諾﹝Commitment﹞所謂承諾不是指應允某一件事，而是說從事這些改善活動必需要長久、持續地做下去，這不是一年、二年之事，而是一輩子的事。現場改善~今井正明三大理念一﹒信心：相信這些改善活動會帶給你好處。二﹒決心：下定決心趕快去做，不要猶豫不決。三﹒耐心：要永遠持續做下去，成果自然呈現。四﹒關心：對員工表示出你的關懷及重視之意。五﹒愛心：多用鼓勵的方式來鼓舞員工士氣。日本式改善活動~「五心」一﹒改善與管理二﹒過程與結果三﹒遵循PDCA循環/SDCA循環四﹒品質第一五﹒用數據說話六﹒下一製程就是顧客主要的改善觀念一﹒維持：˙按計劃、按標準行事˙確實執行新標準˙使正常狀態能持續出現二﹒改善：˙將異常迅速改善至正常(消極)˙不斷提昇現有水準管理的主要兩項功能高層管理中階管理督導人員作業人員高層管理中階管理督導人員作業人員改進維持創新改善維持日本觀的工作機能改進分為創新和改善維持與改善AP改進改进计划实施检查CDPDCA循環計劃-实施-检查-改进AS維持改进标准化实施检查CDSDCA循環标准化-实施-检查-改进PDCA循環與SDCA循環一﹒全面品質管理(TQM)二﹒及時生產方式(JIT)三﹒全員生產保全(TPM)四﹒方針展開五﹒提案建議制度六﹒小集團活動(QCC)主要的改善活動第二章管理职责、责任与授权责任结果责任执行责任未完成任务时,承受制裁及补偿工作的义务必须完成的任务下放实质权力对经营资源的裁决、承认、命令源自于自己的判断权职权正式权力管理者困惑各管理人员的职责不明不清楚自己要做什么自己不知道该听谁的自己该扮演何角色个个充当“救火员”自己要承担些什么责任各干各的，一阵瞎忙利益当头，管他死活命令交叉，人人有责做多错多，不做不错激情有余，技能不足胡子胡须一把抓事事亲力亲为管理的职责一、车间管理在企业中的使命：1.充份利用4M资源，达到物美价廉目的2.维护车间生产顺畅，顺利达到顾客交期要求3.监控重要制程，发挥制程百分之百效率与效益4.以人为本的调度与运用，提高生产机动性及弹性化，满足市场需要5.掌握缺陷与异常、及时对策与处理、维护车间平顺二、制造干部在车间管理中的地位与作用：（一）地位：1.四好角:好邻居，好媳妇，好太太，好母亲2.全方位角色:带人要带心（二）作用：1.管理功能：Q,C,D,M,S2.九大支掌功能：例行工作，计划，培育，成长，沟通协调，指挥调度，管制，成绩，执行责任与职权的三方等价原则上责任与职权是大小相等的，工作上的执行责任、结果责任、职权三者必须均衡。执行责任结果责任职权责任大于职权，工作难以开展职权大于责任，因为职权的错误使用，造成组织混乱。利用权力下放培养部下的理想方法职权以上的责任力量“责任重而权力小”的工作环境会使得部下强壮起来，部下强壮了，上司就授予他职权，职权随力量的增长而增长。（必要的权力要靠自己去争取。）为什么要授权？授权者•更有效利用时间•使你空出时间专注于最重要的工作•发展员工能力被授权者•发展能力•建立自信•建立信任授权的必要性事必躬亲者输入输出管理者输入输出授权Step1我应该授权什么？你不能授权什么工作？(正式权力/结果责任)你可以授权什么工作？(实质权力/执行责任)如何正式授权Step2选择合适人选谁有兴趣和/或能力？谁发现工作具挑战性？谁在过去曾被忽略？谁有时间？如何正式授权Step3准备培训做这项工作员工需要知道什么？员工需要多少信息和培训？我怎样提供培训？如何正式授权Step4授权沟通寻求口头与书面反馈授权內容和授权原因何时是起始/终止时间？提供哪些资源？如何正式授权Step5提供支持表示出兴趣鼓励主动性和创造性鼓励独立接受不同的做事方法允许出错不要收回授权出去的任务,除非非常有必要。如何正式授权Step6跟进！何时跟进？如何跟进？目标是什么？如何正式授权总结制定完善的组织结构制订职位说明书分清楚各部门及各职位责任分层管理越级追踪下放权利分解工作你的角色与基本原则对事不对人维护他人的自尊与你的上下级和同事保持建设性关系主动改善情况以身作则第三章计划--执行的纲领●凡事预则立不预则废●有计划不忙有原则不乱●战争开始于计划----孙子兵法始计篇●管理的循环从计划开始----戴明博士●P---D---C---A●生产混乱的原因无销售预测或计划销售没依据企业产能接单生产部门没进行产能分析计划部门与销售部门计划冲突物料计划和生产计划不协调物料进度跟不上或品质异常设备产能不足或不正常生产过程品质不稳定（返工、返修）生产进度控制不好不能与生产计划同步紧急加单或取消订单转线频繁实际产能严重偏离标准产能订单小品种多基层人员对下一步计划不清楚计划不适用或无人跟进*有计划无产前准备人员不熟练培训不到位人员不足安排不合理机器欠检查和保养工装夹具无准备或不良物料没有备好或未经IQC无作业方法（WI）文件无强调特别注意事项首件未得到确认未明确生产地点、数量、上线、完成时间●生产计划概念生产计划又称生产大纲，它是根据销售计划所确定的销售量，在充分利用生产能力和综合平衡的基础上，对企业所生产的产品品种、数量、质量和生产进度等方面所作的统筹安排，是企业生产管理的依据。生产计划指标体系1产品品种指标2产品产量指标3产品质量指标4产值指标●小结根据产能分析和物料齐套状况制定合理的生产计划将生产计划公布与众当天上午12：00备好第二天的料，有问题及时反馈开好产前准备会议100%的跟计划进行生产并做好进度控制生产异常及时知会相关人员并迅速作出反应，不断追踪结果。第四章目视管理(visualmanagement)目视管理就是无论正常情况或异常情况只虽放眼一望就能明了并能加以判断的一种管理手法或理念。目标清晰化量度及展示表現與目標的差異﹐能鼓勵進步看板管理在丰田生产方式的理念中，就是要达到“所需要的物品，在需要的时候仅生产所需要的数量”（适时、适物、适量）具体实施生产信息（每小时投入/产出/直通率/问题点）QA/IPQC批退率和问题点物品标识作业指导书工程更改指示异常对策的公布公司制度/通告/信息/生产计划/培训知识公布工厂所有区域布置和标识（含工业安全实施）合格品或安全状态待审查区固定位置的物品废品区或容器有害物品或防撞标识RedBlueWhiteYellowGrey一般区域现场目视管理-色标管理第五章会议制度开会为了什么？沟通交流、统一思想、传达信息和明确方向一起找问题根源和对策。序号会议名称时间内容场地主持参加准备事项1.传达公司信息和当日工作1.前一天工作状况1班前会7:50-8：002.特别注意事项组长员工2.本日工作计划3.总结前一天工作3.日记本4.强调5S和劳动纪律1.总结当天问题点和改善行动1.今日工作状况2班后会2.表扬优秀员工组长员工2.工作经律，5S，总结3.整队下班打卡1.主持人将主要信息传达并总结出机情况和品质情况1.昨日生产出机报告和拉直通率32.计划员强调出货/紧急机型及物料状况经理或厂长主管级以上2.修理分析报告和QA报告3.PE/TE汇报品质情况4.对各部门问题点找出对策3.各部门问题点生产进度会13:00-13:201.抓产能各车间计划员1.落实生产计划2.抓生产进度2.生产效率天天品质会15:00-15:301.抓品质1.落实品质政策2.抓当日品质不良典型2.追问品质不良责任人1.第二天的生产计划（拉名/机型/工令/批量/计划数量）生产计划2.从物料齐套/人员定位、培训/WI/工艺资料（BOM、ECN、丝印图）/软件/工装夹具/特别注意事项去展开。当天出机数3.当晚对要生产的产品试装和送检（首件）各机型特别注意事项4.通知相关的人员配合生产生产进度会重点抓产能，天天品质会重点抓品质。公司会议制度生产主管组长以上干部产前准备会议49:30-10:30一.每日会议各生产单位车间站立方式会议室各部门主管例会每组下班延迟5分钟各生产单位车间，站立方式为了让员工养成好习惯，必须从教化方面入手，建议在各工作流程顺利后，每天各部门早会，各员工都有小日记本（约手掌大小)，在开早会时，由组长讲明昨日、今日工作状况，员工必须站立式作记录，每月将小日记本收缴课长处查阅。组长以上干部各课组长以上干部品质主管会议室或车间品质专栏处17:10-17:40会议室65序号会议名称时间内容场地主持参加准备事项1.本周出货、下周出货市场部代表1.本周出货情况全厂周例会周五2.物料方面（品质和交货）会议室工厂生管2.下周出货情况3.设计/工艺技术改善设计部代表3.工程设计改善提案1.通告事项1.要通告的事项2.反应上来的事项讨论会议室2.上周讨论事项追踪3.提案讨论具体时间要定在三点钟为宜。工作总结和表彰大会：由厂长主持，全体员工共同参与每月初的1号下午下班后。（半小时）二.周会议品管、生管、物控、各经理、工程部生产总经理(厂长)全体课长以上干部制造中心干部会周六1三.月会议注：形成周总结会议制度，周五进行跨部门会议，周六为制造系统会议。对于在产能方面、技术设计改善建议等，在周五跨部门会议中进行探讨。2第六章产前准备人员：人力负荷是否合理（是否定岗定位），是否需求数量机器：是否够用，有无异常工装夹具/钢网：是否准备充分有无点检物料（含辅料）：是否齐套，其品质是否OK（锡膏有无解冻）生产工艺：工艺流程是否有问