管理咨询师常用分析工具

1目录1.分析工具的作用2.咨询师分析方法3.常用的分析模型4.制订战略的思路2分析工具的作用机密管理咨询是科学+艺术分析工具和方法的作用艺术直觉思维--感知力与洞察力内心世界的指导--互动通过体验来探索--经验关注关系，凭借情感--共识和心理默契个人表现与创造--难以模仿迅速找到和解决问题的方法掌握思考工具，养成系统思维习惯形成问题思考的专业语言和能力科学理性思维--事实与数据外部世界的指导--工具和方法运用理论来探索--假设与模型关注边界与规则--理性协同结构化与模板--可复制3分析工具和模型的分类机密模型是为思考提供辅助工具,关键是系统思考。模型分类以矩阵为基础的模型以矩阵为基础的战略制订模型矩阵模型简明，有效，用于分析、整理和表示战略决策所依据的信息。设计特征变量必须是与考虑的战略形势相关性的问题点。变量可以是相关，也可以不相关。刻度可以设两个，也可以设三个。高、低，或高、中、低。区位图可以用点或圆或气泡表示，区位图矩陈上可以表示各种事物。产品/服务等优点：一图诉千言以字母缩写为基础的模型,例如：SWOT、4P、PETS等以问题/主题型为基础的模型确定这些类型模型的好坏是没有意义的。根据经验、在相关公司的特定情况下综合运用最适宜的模型。4分析工具模型的使用“如果你手中拿的是锤子,所有的问题都看成钉子”在管理咨询中模型选择很重要，模型选择对问题的分析至关重要。咨询人员常常出现一个误区，使用自己比较熟悉的工具，这样常常不能达到预期的效果。我们不能迷信模型和教条，不要被模型牵着走，在具体实践中，往往需要多种模型的组合使用无论怎样，有工具比没有工具强，活用工具比僵化使用工具强，这是一个循序渐进的过程机密5分析工具必须以对应的信息资料为基础机密资料收集计划：1、确定要解决的问题2、解决问题假设3、需要做的分析4、需要支持的数据和资料明确目的,从容易的地方开始确定资源:1、需要什么样的资料2、什么时候需要资料3、可能的资料来源在哪里？4、需要花费的时间，成本都是多少5、哪些信息最重要6、信息可靠性要求和程度如何收集资料信息的类型：1、产品信息：产品畅销程度，产品技术，各竞争对手产品主要特点，产品线、产品价格（消费者认同程度，厂家目的，价格弹性）2、消费者信息：消费者结构，消费者变化，消费者期望，消费者购买习惯，消费者购买力3、市场信息：商业讯息，心理预期，行业发展状况，地区经济发展状况4、竞争者信息和企业内部信息：管理，财务，生产，产品四方面5、国家政策法规6目录1.分析工具的作用2.咨询师分析方法3.常用的分析模型4.制订战略的思路7头脑风暴法机密原则类型操作步骤1、不对任何想法做批评鼓励想法天马行空想法多多益善2、尽可能综合并发挥其他想法3、准备放弃自己想法心态4、问题围绕主题5、鼓励激进想法1、企业远景规划与战略选择2、产品概念，未来发展，管理问题，改善方法，改善程序，流程与价值链分析3、规划与故障检修1、会议的准备：让参加会议的人对问题有足够的了解2、会议召开：5－10人为好，人员多方面，多专业，主持人主要工作就是记录3、方案整理与归纳：归类问题，精简问题细化、具体化想法8基准法机密结构操作步骤经验1、客户服务绩效2、产品服务绩效3、核心业务流程4、支持流程与绩效5、雇员绩效6、供应商绩效7、技术绩效8、新产品创新绩效9、成本与财务绩效1、设计一个系统，以使管理人员实现组织战略目标2、确立衡量绩效的共同标准3、制定计划收集处理分析改正绩效的措施1、每个企业都有自己的特点，不要简单模仿2、运用标杆基准法时候抓住主要表现要素进行对比3、根据对比后建立改进措施9分析问题的工具——问题树机密核心问题根本问题（如：“本末倒置”）求证论证二级问题三级问题点末端问题10问题树分析法机密问题不同，决策层次不同决策依据小问题分权大问题集权消费者竞争对手(见下页)董事会决策程序决策方式信息利用信息收集实施战略目标修订目标制定规划11问题树分析法(续)机密实施组织结构运行体系责任权力利益主要职能短期监督支持团队配合长期素质技能观念流出不良人员招进优秀人员人员规章制度培训战略12分析问题的工具——鱼骨图东京大学：伊什卡瓦创建机密市场分额减少人员渠道广告竞争缺少营销人才人员培训不足渠道不畅选购不方便经营网点少无形投入少品牌意识不足缺少营销策略进口产品快速进入地区支持企业进入举例作用：对问题各侧面以及相对问题进行研究对侧面问题进行逻辑排序培养从整体审视局部的眼光标准：鱼头为核心问题鱼刺为问题关键要素经验：产用于质量类问题分析分析顺序先易后难具体细化子子问题可以假设，然后验证鱼骨图最为分析问题主要原因的基础平台13分析问题的工具——关键路径法举例机密13789456210作用：把一项工作的几个部分整合起来，对整个项目进行有效的统筹和调度确保资源最少，效果最大标准：在各个路径中找出路径和精力最长的称为关键路径关键路径经过改变后就成为非关键路径经验：主要用于项目管理和流程分析（实际中的）找出流程可以有效控制的地方，但不是再造流程，不是本质变革14分析问题的工具——价值树法杜邦分析图（价值树）举例机密定位高层管理者财务分析绩效分析所有者权益净利率资产净利率权益系数销售净利率总资产周转率总资金所有者权益税后净利销售收入总资产所有者权益负债作用：全面客观地揭露企业的财务状况和经营状况抓住主要矛盾更加有说服力评价企业经营标准：将每个指标逐级分解成为其他指标组合，便于系统分析企业问题原因绩效分析重点在于各个部门团队业绩，影响负责人的业绩经验：是站在股东视角看待问题，并从全局的角度分析和看待基层绩效问题是细化解释关键指标变动的原因15分析问题的工具——多因素评分法举例机密评议指标权重潜在目标企业领导基本素质10企业1企业企业产品市场占有率18基础管理水平15员工素质12长期发展能力10行业影响10自身企业融和性15作用：将客户企业定性的评价量化得出分析标准：具体要素选择可以根据企业的实际情况考虑经验：指标选取要慎重，避免遗漏权重选择要尽量客观多因素评分法主要用在投资前的部分评判16常用的分析模型价值链分析PEST分析五种力量模型利益相关者分析竞争者分析雷达图因果分析SWOT分析SPACE矩阵BCG矩阵通用电气／麦肯锡框架差距分析（GAPANALYSIS）（V）矩阵定向政策矩阵(DPM)产品市场扩张矩阵平衡计分卡3C模型IMEDEHPV/LDC矩阵5Ｃ组合与5P组合大战略(GrandStrategyMatrix)矩阵股东价值法(SVAVSM管理模型麦肯锡7S框架17价值链分析模型波特的价值链模型迈克尔.波特《竞争优势：建立和保持卓越的业绩》１９８５提出。作为一种强有力的战略分析模架。15年来不断发展创新并被财务分析、成本管理、市场营销等专门领域广泛融入和吸收。价值链的定义价值链是企业为客户创造价值所进行的一系列经济活动的总称。一个企业的产品和服务实际上是由一个个创造价值的活动组成，它包括获得原材料、设计产品、建造生产设备、制造生产、销售服务和售后服务等。这些活动组成一条价值链。价值链的分类上下游关联的企业与企业之间的产业价值链企业内部各业务单元的联系构成了企业价值链企业内部各业务单元之间也存在着运营价值链价值链的差异是竞争优势的关键来源。企业要获得持久的竞争优势，无论采取哪种基本战略，都必须在价值链的某个关键环节上获得独特的优势。企业在实施基本战略时，要特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心能力。机密18价值链分析的意义产业分析价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。进行价值链研究，就是要在深入产业价值链“经济学”的基础上，对其影响的方面和影响程度进行深入的考察，充分权衡其中的利弊，以求得最佳的投资方案（最佳价值链结构）竞争优势企业的任何一种价值活动都是经营差异化的一个潜在来源。企业通过进行与其它企业不同中的价值活动是构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势。真正重要的是，企业的经营差异战略必须为客户所认同。经营差异必须同时控制差异经营的成本，以便将差异化转化为显著的盈昨能力。关键控制点在企业的价值活动中增进独物性，同时要求能够控制各种独特性驱动因素，控制价值链上有战略意义的关键环节。机密19价值链分析机密按照不同产业对BusinessSystem进行分析，易于了解客户的需求，可以在短时间内确定项目的方向性。促销各种行业的BusinessSystem研究开发采购制造物流Marketing销售服务商品开发Marketing制定Pricing承销SyndicationPlacementTrading项目概念的企划业态开发原材料查找原料采购人事培训指挥/监督店铺运营商品开发采购物流宣传广告店面Merchan-dizing营业服务Media采购开发客户商品企划销售广告制作广告实施Monitor制造业的BusinessSystem金融业的BusinessSystem(例:证券公司的外债发行)外卖业的BusinessSystem(例:FastFood)零售业的BusinessSystem广告代理店的BusinessSystem客户20价值链分析的三个层面价值链分析的长度和层次主要取决于咨询基础上的范围和目的机密供应生产流通消费研发采购/采购物流制造/运行营销及销售分销/分销物流售后服务材料预备加工/功能转变组装品质保证包装产业价值链公司价值链运营作业链最终的成果1、公司的主要活动？2、哪些活动是关键？3、哪些关键活动提供最大的机会？战略供应商成本分析竞争差异化产业划分流程再造成本分析竞争差异化21通过产业链经济学模型发现产业利润区和战略控制点分析方法（以汽车产业为例）机密产业价值链利润率战略控制点售后服务整车销售/物流整车生产汽车零部件123%%%%%%说明在产业分析层面可以运用产业链经济学模型产业逻经济学模型是将产业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析企业应将其产业链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力战略控制点是指能对整个产业产生重大影响的关键环节（如电脑行业的芯片）如有可能，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与其结成战略同盟，以此巩固其在产业的优势地位。22ValueChain分析机密ValueChain与主要部门之间的差别化要素基层结构（infrastructure）人力资源管理技术开发供应入库(质量!)运营-生产等-(运用效率性多样性)出库(缩短配送／订购时间)市场/销售（品牌形象，评价管理）服务（客户管理，维护信赖度)有效／迅速的信息系统的构筑与灵活运用以最佳客户服务为目标的人员培训及管理通过迅速开发独特的新产品，强化竞争优势分析竞争优势的来源灵活运用其它竞争公司无法效仿的本企业特有的差别化要素推进充分考虑ValueChain相关的各部门间联系的差别化战略利用差别化的费用利用差别化后获得的超额收益支援活动主要活动23机密新产品开发：产品Concept开发、产品上市适当性评估、制定产品价格、指定上市时间及流通方式、产品设计开发、开发预算选定及投资计划、开发日程及流程管理、确保开发必要的资金来源、开发样品及促销品、需求预测品牌管理：竞争品牌分析、品牌定位分析、BLC分析、品牌成果分析、目标设定、品牌运营计划、品牌开发活动、产品群影响度／收益性分析、产品革新、品牌portfolio分析、市场调查、客户需求分析、潜在市场分析、营业业绩分析、产品群收益性分析IMC运营:市场分析、Target设定、产品Concept定义及竞争品牌分析、广告目标协议、广告Concept设定、广告制作及评价、广告预算设定及MediaPlan、DataStoring、广告执行及效果测定、促销／活动企划及管理、效果分析及事后监控销售、利润增加新产品开发提高BrandEquity维持BrandIdentity增加M/S(MarketShare)缩短产品开发时间节俭产品ConceptC