凯捷-苏州新海宜――管理改善项目LOP――v3.0

苏州工业园区新海宜电信发展股份有限公司流程重组，构建面向订单的生产管理模式——管理改善项目建议书2004年7月©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/2阅读本建议书前，请确认已理解并认可此知识产权条款本项目建议书宜严格保密。苏州新海宜同意不向非新海宜和其相关公司现任职员之外的任何人展示、阅读或传递由凯捷咨询公司提供的与此项目相关的资料。在苏州新海宜和凯捷咨询公司签署正式协议以前，本项目建议书的知识产权归凯捷咨询公司所有，项目建议书中的内容不能由新海宜向任何第三方透露。如果决定不进行本项目或者选择另外的专业服务公司，新海宜应将本项目建议书归还凯捷咨询公司，并保证没有留存本项目建议书的复印件。知识产权条款©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/3重要说明2004年7月6日凯捷中国项目经理金峤伟先生、顾问聂凯先生应邀拜访了苏州新海宜公司，并对新海宜包括金总和钱总在内的中高层进行了为期两天的访谈，对新海宜的现状有了深入了解。2004年7月10日，凯捷中国副总裁李放先生、项目经理金峤伟先生再次拜访新海宜，同张总经理进行了深入沟通，进一步明确了咨询意向。本项目建议书系凯捷咨询公司对新海宜依据现有资料由外及内的审视，因此不可避免地会引入一些推测和假定。本报告不代表对新海宜公司的结论性诊断和真实建议。项目开始以后，凯捷咨询将会进行深入的内部调研，从而有可能产生与本项目建议书中内容不同的结论本项目建议书中的称谓及缩写：–苏州新海宜：新海宜电信、新海宜、委托方–凯捷中国公司：凯捷咨询、凯捷、受托方©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/4本项目建议书分为四个部分页数1.项目背景及凯捷理解52.凯捷对项目的解决思路173.项目的工作展开和组织报价244.项目参加人员介绍36©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/5新海宜电信是一家专注于电信系统周边设备领域的供应商，现已形成三大类产品系列集配线类产品通信管材监控类产品–接配线产品，JPX、GPX、MPX系列等–宽带接入产品，NPX01系列–充气机产品，CO18系列–通信网络监控系统产品–通信防雷产品主要产品竞争情况–同质化，价格竞争，市场萎缩，规模需求减少–业内有规模企业20家左右，新海宜排在5位左右–充气机领域占有20％左右的份额，有一定优势–MDF监控类相对优势较大，国内竞争对手2－3家–产品附加值较低，没有技术门槛，价格竞争–归属到制造三部，拥有整套的研发、采购、生产和销售环节资料来源：新海宜访谈，Web，凯捷整理–PVC管©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/6经过贸易起家、技术奠基、实业扩张等几个阶段的发展，取得了辉煌的成就贸易公司–作为武汉某设备公司的经销商，负责华东市场的产品销售产品技术奠基实业扩张–97年开始筹备成立自己的开发、设计部门，并在接下来一年取得了快速发展–总装为主，业务模式主要是大量的外购零部件，主要进行总装和销售。这个阶段是“暴利”阶段–产品同质化现象严重、价格竞争激烈，企业开始进行了价值链的延伸–开始进入零部件的制造生产环节，部装、总装等1997年2001年时间原始资本积累，感受到通信行业高利润和发展潜力！市场增速变缓，同质化竞争激烈。进入制造环节，价值链延伸资料来源：新海宜访谈，凯捷整理©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/7随着中国电信行业市场化程度的不断提高，新海宜电信面临着来自市场的快速反应能力和降本增效的压力外部压力内部压力–主要客户为5大运营商，交易中新海宜处于被动，没有侃价实力–华东市场大规模建设高峰已过，现有订单多是小批量定制，难以组织规模生产，且交付期压力交大–市场上同质化竞争激烈，存在价格压力。公司的毛利润已从60%下降到40％–管理基础薄弱，组织架构和管控体系没有随业务模式转变和经营规模扩大而做相应调整–内部管理架构复杂，部门流程多是“随需而建”，权限分工体系不清晰–运作效率差，研发、采购、生产和销售等环节配合不好。协同工程差新海宜资料来源：新海宜访谈，凯捷分析©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/8通过两天的企业高层访谈，我们认识到了新海宜公司目前存在的一些问题……产品非标准化、订单驱动型运作缺乏一套可支撑的流程采购、研发、工艺和业务等都是多“口子”运作，功能重叠，不好管控“人治意味”大于“制度”，财务部门缺乏对企业“进”和“出”的实时监控部门间职责不清，研发、采购、生产和销售等环节配合不好缺乏原则，制度流程多是“随需而建”，高度概括操作性低基础管理薄弱，成本核算、采购核价和供应商管理等体系都没有建立资料来源：新海宜访谈，凯捷整理©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/9……这些问题涉及到价值链的各个环节–产品开发在一级部门，工艺放在三级部门，同步工程比较差–产品非标准化问题，重新设计、开发较多–产品开发流程缺乏，立项（与前端市场需求脱节）、费用控制–供应商管理体系缺位，缺乏采购标准，供应商目录至今都没有建起来–采购的控制放在总经理，缺乏相应的监控体系–缺料情况比较严重–内部订单体系没有建立起来–生产方式改变后，工艺过程没有优化–生产指令系统不健全，以产品订单下达的，产品物料展开不到位–成本结构不清晰，事后监控技术采购制造销售财务管理体系–华东区域为主，相对饱和，产品线的扩张和市场领域托张是必需–销售的预测性不好，每月25号做需求预测，对采购的指导性不够–交期确定放到销售部门，又无很好的沟通客户计划调度、物流等–5大运营商，市场空间有所增加，差异化也增加了–订单的交付期压力，小订单，难以组织规模生产–同质化竞争，存在价格压力©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/10新海宜准备上ERP系统，借助于信息化手段来解决降低成本、有效监控和内部流程的协同运作等问题控制成本上ERP目标有效监控协同运作1.强化成本管理，显著降低采购、生产制造成本2.及时掌控库存状态，避免不必要的过期损失3.提高库存管理的准确性，加快库存周转速度4.建立供应商管理体系，合理选择、考评供货商，规避采购风险，提高供应准确性5.管理者通过系统实现整个业务运作状况的监控，使得整个业务协调、有序进行6.提供灵活的业务流程处理，并且能够实现有效的管理控制。加强对“进”和“出”的实时监控7.保证销售政策的严格执行，包括：价格体系、信用政策等8.建立部门间高效协同的运作机制，加快反应速度，提高客户的满意度9.建立完善的计划管理体系，提高计划管理水平，实现按计划采购、按计划生产，降低资金占用10.及时反馈各种例外信息（销售、采购、生产等信息），提高信息的准确性，及时解决问题和科学决策资料来源：新海宜访谈，用友提供资料，凯捷整理©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/11本次管理改善项目的重点是组织结构和流程重组，同时要兼顾后期的ERP实施，考虑软件上的可实施性1.确认组织结构和权限体系2.重组流程，改进流程效率3.对软件功能选择提出独立建议BRP/ERP的有效结合是保证项目实施效果的关键项目目标凯捷观点–BPR是企业的革新战略,重要的是实现现有流程的再设计,以提升流程效率，而ERP只作为实现上述目标的工具，一个有效的推动器–ERP本身是面向流程的管理，但其不是固化现有的流程，实施成功的关键在于流程的优化和基础管理的改进–ERP实际上是一个大型的BPR与大型的计算机信息系统的结合体，没有优秀的BPR，就不会有优秀的ERP；–成熟的ERP产品是在许多企业经历无数BPR后总结出的结果，里面积累的标准流程可以指导企业开展BPR工作©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/12凯捷认为，首先需要明确新海宜战略发展方向，不同发展思路对组织结构、流程重心和流程绩效等的要求也不一样战略走向战略目标未来发展战略组织设置原有产品新产品原有市场新市场产品线扩张市场拓展华东市场以市场为核心的组织–组织设置将以销售部门为龙头，以订单流程为主线–制造部门、技术部门提供支持用研发来驱动的组织–研发部门为龙头，以新产品研发为主线，拉动市场–制造部门、销售部门提供支持战略驱动模式流程重组BPR©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/13基于新海宜现有的业务特点，凯捷建议新海宜选择MTO型的生产组织模式，主要特点是离散为主、装配是重点制造业生产类型*按订单装配（ATO）按库存生产（MTS）批量生产连续生产按订单制造（MTO）重复生产1.工艺路线灵活，制造资源协调困难2.生产计划制订与生产管理任务繁重3.部门间的协调要求高，流程效率高运营难点分类标准：GartnerGroup2001，凯捷整理对信息系统的要求较高！©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/14凯捷咨询愿意以自己的专业知识和项目经验，帮助新海宜电信建立MTO型的生产组织模式销售技术采购生产制造销售预测订单线索营销管理零部件储备库存储备满足签单、发货技术评审库存满足不满足通过，提供BOM结构采购Leadtime排程、产能协调技术、工艺准备零部件采购生产制造预测线订单确认签订订单明确交货期和价格零部件库存出货MTO模式运作逻辑框架图（示意）©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/15凯捷认为，新海宜当前迫切需要解决以下三大问题，以构筑起面向订单的、小批量定制的生产组织方式建立适合MTO的生产组织系统，解决交期紧、成本高等问题！123加强预测用库存来平衡部分零件的采购周期，，采用滚动排单平衡机制来增强产能柔性，以匹配产能规模与市场需求重组生产线系统，促成零件的通用化和部件的模块化，提高制造柔性，应对市场需求的非标准化问题导入内部订单体系，完善物料编码和订单批号系统，解决小批量定制带来的成本不经济性©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/16加强预测用库存平衡部分零件的采购周期，用滚动排单平衡机制来增强产能柔性，以匹配产能规模与市场需求1滚动预测、订单匹配机制示意8月12月9月10月11月订单预测按周走（每月四周）订单确认按天走（每周五天）客户订单内部常规订单预测订单关键点2分解、匹配产能排程，平衡交货期关键点3用内部常规品订单来利用过剩产能8月9月10月关键点1滚动预测，修正调整。并可提前采购10月11月©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRProposal/17重组生产线系统，促成零件的通用化和部件的模块化，提高制造柔性，应对市场需求的非标准化问题产品内部复杂性零件通用化部件模块化工艺标准化–确认通用件，建立基本零件表–合并平行的零件系列，结构化零件表–同步产品研发与工艺设计–规范钻孔、螺钉等的通用化柔性响应速度控制成本质量–采购成本降低–库存成本降低–零件可获得性–供应商快速交货–柔性制造–消除制造准备工作2–分解产品系列，确认相似的部件组块，模块化©2004CapGemini-AllrightsreservedJul2004–NSUBPRPro