中华讲师网-江磊：项目管理ABC

项目管理ABC——手把手教你做项目慧祥企业管理咨询有限公司江磊让我们热身一下！1、拖地要30分钟只有一个拖把2、擦窗要30分钟只有一块抹布3、切菜要30分钟只有一把刀假设只有以上工具才能完成工作时，完成此三件工作需要两个人工作最短多长时间？工作安排切菜30分钟甲乙擦窗15分钟拖地30分钟擦窗15分钟为什么我们在这里学习？项目管理是目前企业运作中最常用的运作方式，不懂项目管理将在未来的企业中无法生存！•搞一次大型Party•举办一场婚礼•筹办一次校友聚会•组织一次旅游活动•装修一套房子•产品问题攻关•开发一门课程•组织一次招商会•某产品市场调研•承建某项工程提供系统性的工具方法，帮助你更好的管理好自己的生活和工作事务，尽量一次性把事情做好，节省工作与生活中的时间和成本，提高效率和效果，获得家人与领导的认可！九大知识领域与项目管理阶段综合管理范围管理时间管理费用管理质量管理人力资源管理沟通管理风险管理采购管理启动计划实施监控收尾九大知识体系项目管理阶段我们将如何进行学习？知识讲解范例演示模板讲解项目演练问题研讨教学活动培训目的•了解项目管理的要素•掌握项目管理常用工具与方法•分享项目管理经验•提高工作效率和效果培训内容•项目与项目管理•项目启动阶段•项目计划阶段•项目实施阶段•项目监控阶段•项目收尾阶段什么是项目？项目是：•为完成某一独特（Unique）产品或服务所做的一次性（Temporary）努力。•项目需具有明确的时间限制和明确具体的目标。项目的特征•临时性（Temporary）•独特性（Unique）•逐步完善（ProgressiveElaboration）小练习：以下哪些属于项目？•开发一个新产品•举办一次招商会•生产一瓶可口可乐•编制月度生产计划•邀请客户考察公司•公司年终库存盘点项目与日常运作性工作的区别项目工作日常工作共性特质差异特质–临时性–独特性–由人来实施–受制于有限的资源–需要计划、执行和控制–持续性–重复性什么是项目管理？将相关的知识、技术、工具、技能等应用于项目任务，以满足项目关系人对项目的需求和期望的过程。项目的四重制约项目质量（Quality）范围（Scope）时间（Time）成本（Cost）项目是在预算内按时提交满足要求的产品、服务或成果，要在这四个因素中找到合适的平衡点！项目管理阶段启动计划实施收尾监控培训内容•项目与项目管理•项目启动阶段•项目计划阶段•项目实施阶段•项目监控阶段•项目收尾阶段项目管理阶段启动计划实施收尾监控启动阶段–􀂾立项申请–􀂾组建项目组–􀂾项目策划/制作任务书–􀂾项目开工会启动阶段的任务启动阶段输出–项目组成员表–项目策划报告\任务书启动阶段工具、方法、模板﹣01项目组成员表（模板）﹣02策划报告/任务书（模板）﹣里程碑启动阶段——申请立项•立项是项目前期工作的重要一环，其中可行性研究则是它的重要组成部分。•可行性研究是对拟实施项目作技术经济分析和多方案比较，提出评价，对项目的合理性和可行性作出结论的过程。•通过这个过程，储备一些可供选择的项目，作为项目投资决策的基础工作，据此取消一些不合理、不可行的项目，避免和减少投资决策的失误。申请立项组建项目组策划/制作任务书项目开工会启动阶段——组建项目组•一个配置合理、团队合作的项目组是项目的核心，也是项目成功的保障。组建项目组时应该考虑：–建立一个结构合理的项目组（OBS）–寻找合适的人选，了解其的技术、管理方面的优劣势，争取职能部门的支持。•输出：–项目组成员表申请立项组建项目组策划/制作任务书项目开工会OBS：组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure）项目组结构赞助人核心团队外围团队项目经理PMCTCTETET项目赞助人：sponsor项目经理PM:projectmanager核心团队CT:coreteam外围团队ET:extendedteam项目赞助人的责任•项目赞助人通常对项目提供资金和项目支持职责：–挑选并任命项目经理，批准项目核心成员的组成–提供资金及审批重大财务事项–监控项目组执行情况–项目经理的求助对象项目经理的责任•项目经理直接对项目赞助人负责，保证项目成功的实施。–与项目赞助人就项目的目标和所需的资源达成共识–挑选核心成员，并取得他们的支持–在项目的进程中不断了解客户的需求–在项目计划过程中领导及指导小组成员–保证与项目干系人的沟通并汇报项目的进程–监控项目的进程，保证项目按时间计划执行项目成员的责任•项目成员对项目经理负责，保证项目的完成–参与项目的计划制定–服从项目经理的指挥，执行计划分配的任务–配合其他小组成员工作–保持与项目经理沟通启动阶段——项目策划/制作任务书•项目策划/任务书的基本要素：–描述–里程碑–项目评价标准–假定与约束条件–项目利益干系人申请立项组建项目组策划/制作任务书项目开工会OBS：组织分解结构（OrganizationalBreakdownStructure）项目策划/制作任务书1.项目背景与目的–项目需解决的商业问题：这是一个什么项目？为什么要做？2.项目目标–包含质量、工期、费用目标和交付产品特征的描述。策划/制作任务书：•描述•里程碑•项目评价标准•假设与约束条件•项目利益干系人项目策划/制作任务书策划/制作任务书：•描述•里程碑•项目评价标准•假设与约束条件•项目利益干系人里程碑1里程碑2里程碑3里程碑4里程碑5计划进度实际进度项目策划/制作任务书项目评价标准–说明项目成果在何种情况下将被接受，何种情况下项目将被终止或取消，项目成功标准的度量或验收规程。策划/制作任务书：•描述•里程碑•项目评价标准•假设与约束条件•项目利益干系人项目策划/制作任务书假设–说明项目的主要假设条件。约束条件–说明项目启动和实施过程中的限制性条件。将会影响项目的风险和成本。策划/制作任务书：•描述•里程碑•项目评价标准•假设与约束条件•项目利益干系人项目策划/制作任务书利益干系人–包括客户、高管、相关职能部门负责人、项目赞助人、项目经理，项目团队主要成员等。策划/制作任务书：•描述•里程碑•项目评价标准•假设与约束条件•项目利益干系人利益干系人赞助人核心团队外围团队项目经理PMCTCTETET高管供应商相关部门主管客户启动阶段——项目开工会•项目组成员的初步交流，相互了解•营造一种良好的团队氛围•就以下方面达成共识：–项目目标–管理方式–工作方式申请立项组建项目组策划/制作任务书项目开工会启动阶段关键点及常见问题•启动阶段关键点1.与客户、赞助人、高层的沟通，明确需求及获得相关支持2.明确项目目标和定位3.开工会、统一思想、明确团队运作制度•启动阶段常见问题1.需求不明确及需求沟通不够2.项目组成员选择不合理3.为促成项目，过于乐观地分析项目可行性启动阶段再总结–􀂾立项申请–􀂾组建项目组–􀂾项目策划/制作任务书–􀂾项目开工会启动阶段的任务启动阶段输出–项目组成员表–项目策划报告\任务书启动阶段工具、方法、模板﹣01项目组成员表（模板）﹣02策划报告/任务书（模板）﹣里程碑培训内容•项目与项目管理•项目启动阶段•项目计划阶段•项目实施阶段•项目监控阶段•项目收尾阶段项目管理阶段启动计划实施收尾监控计划阶段–工作分解结构–活动排序–资源、工期、成本估算–风险计划、沟通计划–项目计划计划阶段的任务计划阶段输出–WBS–前导图/甘特图–进度计划–风险计划–沟通计划计划阶段工具、方法、模板﹣活动排序﹣工期估算﹣成本估算􀂾﹣进度计划􀂾﹣03WBS（模板）﹣04进度计划表（模板）﹣05风险管理表（模板）﹣06沟通计划表（模板）计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段计划阶段——工作分解结构（WBS）定义项目范围的目的:•把项目的逻辑范围清楚的描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目之外。作为WBS分解的依据。项目范围与产品范围的区别:•产品范围定义了产品或服务所包含的特性和功能；•项目范围定义了为交付具有规定特性和功能的产品或服务所必须完成的工作。工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划如何进行工作分解结构（WBS）？项目要做的事情太多，一下子想不清楚，怎么办？•“大事化小”：将项目的任务按照一定逻辑进行逐渐层分解，分解到可预测、可管理的单个活动为止。如何进行工作分解结构（WBS）？•分解的方法–自上而下法–头脑风暴法•表达形式：图形式和目录式图形式目录式项目0.0活动1.1活动1.2工作1.1.1工作1.1.20.0项目1.1活动1.1.1工作1.1.2工作1.2活动如何进行工作分解结构（WBS）？•分解方式示例按照项目主要交付结果分软件开发项目设计说明书源程序支持文档用户手册培训资料按照职能分手机开发项目市场调查设计制作样件上市采购测试生产如何进行工作分解结构（WBS）？轿车开发项目汽车底盘发动机转向系统制动系统电控系统按照项目实施顺序分实施ISO9000体系项目质量体系文件培训终审体系试运行内审与管理评审按照产品本身结构分如何进行工作分解结构（WBS）？•分解的原则：完全穷尽，彼此独立•最底层任务特征：–一个清晰的任务活动–一个清晰的责任人–能够估算工作量和工期–一般活动的长度应小于两周（80小时）将WBS与OBS相对应，设置责任矩阵RAMOBSWBS项目经理项目工程师程序员确定需求○▲设计○▲开发修改外购软件包○□▲修改内部程序○□▲修改手工操作系统程序○□▲测试修改外购软件包□●▲修改内部程序□●▲修改手工操作系统程序□●▲安装完成安装完成新软件包●▲培训工人●▲注：▲-负责；●-协助；□-知会；○-审批；△-承包RAM：Responsibilityassignmentmatrix（责任分配矩阵）计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段计划阶段——活动排序工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划•方法–按照工作的客观规律排序–按照项目目标的要求排序–按照轻重缓急排序–根据项目本身的内在关系来排序•技巧–只用工作分解结构的最低层次的各项–先把最相关的项排好（建一个子网），再合并所有子网。–先不要担心资源、日期、或工期•工具–前导图（PDM）PDM：PrecedenceDiagrammingMethod认识前导图•前导图（PDM)指按工作先后顺序把每项工作作为一个方块，按照先后顺序用箭头连接形成的图。图中每一个节点表示一个工作，用箭头表示工作的先后顺序和相互关系。ACBDE开始结束PDM中活动的四种依赖关系或先后关系洗锅炒菜结束—开始绿色任务必须结束蓝色任务才能开始开始—开始绿色任务必须开始蓝色任务才能开始讲师授课学员记录开始—结束绿色任务必须开始蓝色任务才能结束哨兵上岗哨兵下岗结束—结束绿色任务必须结束蓝色任务才能结束图纸确定方案确定计划过程策划/任务书工作分解结构活动排序资源、工期成本估算进度计划风险计划沟通计划项目计划启动阶段计划阶段实施阶段计划阶段——资源工期成本估算工作分解结构活动排序资源工期成本估算进度计划风险沟通计划项目计划•资源类型：–人员、物资、技术……•资源估算考虑要素：–我需要什么资源？–什么时候需要？–需要多少？–我获得所需资源由谁拍板？•工期和成本估算工期估算•定义：根据项目范围和资源的相关信息，确定（估计）完成所有活动所需的工期。•估算方法：–三点估算法：采用乐观、悲观和最可能的三点工期估算法，并进行平均值、标准差值等有关计算来确定工期的方法。•工期=（乐观值+4最可能值+悲观值）/6–专家判断法：由项目经理组织1~3名团队成员对任务消耗的工期进行估算，并确定项目日程。•关键提示：–任务的工期估算要以“谁来做”和“如何做”为基础成本估算项目费用直接费用间接费用人工费分包合同费设备费公司管理费材料费预备费施工管理费成本估算信息来源–历史项目–任务执行者–专业评估