6绩效管理与绩效考核

记住五个英文字母SMART：S——具体的目标（Specifc）M——可衡量的目标（Measurable）A——可接受的目标（Attainable)R——现实可行的目标（Relevant）T——有时间限制的目标（Time—based）目录•绩效简介•为什么要进行绩效考核（目的）•绩效管理与绩效考核•绩效管理的战略作用•以KPI为导向的绩效考核•构建绩效评价指标步骤•绩效评价指标体系设计•影响绩效原因分析前言6.2人力资源6.2.1总则：基于适当的教育、培训、技能和经验，从事影响产品质量工作的人员应是能够胜任的。6.2.2能力、意识和培训：组织应：a)确定从事影响产品质量工作的人员所必要的能力；b)提供培训或采取其他措施以满足这些需求；c)评价所采取措施的有效性；d)确保员工认识到所从事活动的相关性和重要性，以及如何为实现质量目标作出贡献；e)保持教育、培训、技能和经验的适当记录。何为绩效从字面意思分析，绩效就是——“绩”与“效”的组合。第一节“绩”——就是业绩，体现企业的利润目标，包括两部分：目标管理和职责要求。“效”——就是效率、效果、态度、品行、行为、纪律、方法、方式。效是一种行为，体现的是企业管理程度目标。纪律包括企业的规章制度、规范等，品行指个人的行为。绩效就是我们想要的结果为什么要进行绩效考核两个主流的考核观:A、之所以要考核，是希望通过这种方式——“人分三六九，优者胜、劣者淘汰”案例卖土豆与加薪为什么要进行绩效考核两个主流的考核观:B、之所以要考核，是希望通过这种方式——“不断改进员工的行为偏差，使之更称职、团队更优秀”——追求卓越！研讨：年度加薪某一企业《薪资管理制度》截取：计时员工年度调薪以入厂上班之日起计算，每满一年调薪一次，调整幅度可为一到四级薪资，一般为一至二级。研讨：现在各位的企业在绩效管理中遇到的问题？请写在A4纸上，小组讨论。第二节年终红包是不是绩效薪资——为什么？绩效管理与绩效考核第三节定义——是透过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式管理活动。绩效管理绩效管理的四大环节——绩效管理四大环节——绩效计划制定绩效沟通辅导绩效考核评价绩效结果应用的持续循环过程。绩效管理的目的持续提升个人、部门和组织的绩效。包括制定绩效指标、签订协议、实施考核、沟通和应用。绩效计划绩效计划是绩效管理的开始。在这个阶段，管理者和员工通过沟通主要完成以下任务：1，员工的主要工作任务是什么？2，如何衡量员工的工作（标准）？3，每项工作的时间期限？4，员工的权限？5，员工需要的支持帮助？6，经理如何帮助员工实现目标？7，其他相关的问题：技能、知识、培训、职业发展等。最终结果是形成经理和员工共同签字的文字记录，就是绩效管理目标。员工管理者沟通反馈确认计划形成标准员工管理者沟通反馈实施指导及时纠偏员工管理者沟通反馈评价报酬改进方向公司战略•有助于了解被考评员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源•有助于通过沟通帮助下属提升能力•有助于主管客观公正评价下属的工作绩效•有助于提高考评工作有效性，提高员工对绩效目标、绩效考评及与绩效考评密切相关的激励机制的满意度管理者•有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点•以有效的沟通为基础进行绩效考评是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式•让员工对自己的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点员工持续沟通是绩效管理实现其功能定位的关键绩效管理的两个维度——业绩行为绩效考核绩效考核也称成绩或成果测评，是企业为了实现生产经营目标，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效管理与绩效考核区别其一，绩效管理包含绩效计划制定、绩效指导、绩效考核及结果使用四个环节，绩效考核只是绩效管理四循环中的第三环节；其二，绩效管理强调通过计划、组织、指挥、协调与控制等管理手段来促进企业、部门和员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。而绩效考核侧重点在于“事后评价”。第四节绩效管理的战略作用保证企业愿景目标的实现绩效管理是人力资源管理的核心工作。通过对组织、个人的工作绩效的管理和评估，提高个人的工作能力和工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，完善人力资源管理机制，最终实现企业愿景目标。通过规范化的关键绩效、工作目标设定、沟通、绩效审查与反馈工作，改进和提高管理人员的管理能力和成效，促进被考核者工作方法和绩效的提升，最终实现组织整体工作方法和工作绩效的提升。促进组织和个人绩效改善的途径利益分配的评判标准正式的综合考核结果作为物质激励（工资调整、奖金分配）和人员调整（人员晋升、降职调职）的依据或阶段的考核结果作为日常精神激励的评判标准。绩效管理工具？KPI指标KPI，是英文：KeyPerformanceIndicators的缩写，称为“关键业绩指标”。基于战略的KPI：影响公司战略发展、总体业绩的一些关键领域的指标。它既是体现对公司各层次的动态工作任务要求，也是考核依据。其表现形式为可测量的数值指标、项目指标。KPI指标KPI指标用来衡量某位工作人员或部门业绩表现的具体量化指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI指标把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，是对工作效果最直接的衡量方式。KPA指标KPA，是英文：KeyPerformanceAction的缩写，称为“关键绩效行为指标”。基于KPI的KPA：KPA应用于对非业务部门及业务部门中从事非业务工作的岗位的绩效考核。当一件任务暂时没有找到可衡量的KPI或一时难以量化的时候，可以对完成任务关键的几个分解动作进行要求，形成多个目标，对多个目标进行检查，达到考量的结果。KPA根据事件结果影响重要程度将行动分为：日常事务、可挑战事件和不可接受事件。CPI指标CPI，是英文：CommonRerformanceIndicators的缩写，又称“一般业绩指标”。基于公司制度/流程和部门职能的CPI：指影响公司基础管理的一些指标。体现对公司各层次的履行规定与职责的基础管理要求，CPI是KPI得以实现的保障，也是考核依据。其表现形式为可评价的指标、项目要求。KCI指标KCI，是英文：keycompetencyindex的缩写，称为“关键胜任力指标”。基于高绩效达成的关键胜任力的评定，通过工作行为评定把能力、个性、动机、态度等进行量化和定性，最终使得反映绩效的过程影响因素可控、可观察、可培养。KPI与CPI的区别1、KPI的来源是公司的发展战略；2、CPI的来源是公司制度/流程和部门职能；3、KPI考核的范围是公司战略分解所涵盖的内容；4、CPI考核的原则是从流程/制度或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西；5、衡量各个部门业绩状况的主要指标不是看部门是否在非常有效地按照既定的流程或制度运作的CPI，而是要看部门是否完成了公司目标分解得来的KPI。BSC——平衡计分卡BSC，是英文：BalancedScoreCard的缩写，即“平衡计分卡”。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。MBO——目标管理法MBO，是英文：ManagementbyObjectives的缩写，即目标管理法。目标管理是以目标为导向，以人为中心，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。目标管理亦称成果管理。俗称责任制。是指在企业个体职工的积极参与下，自上而下地确定工作目标，并在工作中实行“自我控制”，自下而上地保证目标实现的一种管理办法管理者通常很强调利润、销售额和成本这些能带来成果的结果指标。在目标管理法下，每个员工都确定有若干具体的指标，这些指标是其工作成功开展的关键目标，它们的完成情况可以作为评价员工的依据。360度考评360度考评，也称为交叉考核，即将由上到下，由上司评定下属绩效的方法，转变为全方位360°交叉形式的绩效考核。在考核时，通过同事评价、上级评价、下级评价、客户评价以及个人评价来评定绩效水平的方法。交叉考核，不仅是绩效评定的依据，更能从中发现问题并进行改革提升。找出问题原因所在，并着手拟定改善工作计划。其它工具1，交替排序法；2，配对比较法；3，强制分布法；4，关键事件法；5，行为锚定法；6，叙述法。第五节KPI工具设计KPI指标对企业战略实现的导向作用当企业的使命与战略方向确定后，企业必须通过战略规划，明确企业中长期战略目标，明确实现战略目标的成功关键因素，包括所需的资源及如何获得所需资源，同时，还必须明确通过什么指标来反映和评价企业战略的达成情况。基于平衡记分卡的KPI指标体系，与战略规划，战略目标成功的关键因素及员工行为规范对接。KPI指标用来衡量公司或部门员工绩效进展过程的工具，也是用来衡量成绩好坏的标准。•绩效实施过程的指示器，及时反馈经验与教训•定量地实现绩效考评指示绩效实施过程•向下指导的方向•向上汇报的重点拉通指挥系统•目标分解、计划和预算制定的主线•明确上下级在工作中的期望，控制经营风险规范目标管理关键绩效指标考评体系帮助管理者抓住管理的重点，提高管理的效率，但是关键绩效指标考评体系并不是管理的全部，管理者只有结合关键绩效指标考评体系和其他管控内容，才能完成组织赋予的使命和职责！KPI三大基本功能明晰KPI指标KPI是–指标–绩效指标–关键绩效指标KPI不是–目标–能力或态度指标–一般绩效指标常见的三类KPI指标关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。设定工作目标（KPI指标）流程公司战略目标公司年度经营目标执行计划部门工作目标公司级KPI部门级KPI员工级KPI员工岗位工作目标部门职能员工岗位职责工作目标上一层级的工作目标部门或岗位关键指标需改进或避免的问题1、目标：目标是个人、部门或整个组织所期望的成果。2、目标的由来：KPI指标制定原则•SMART原则S-具体的目标（Specifc）M-可衡量的目标（Measurable）定出考核标准A-可接受的目标（Attainable)R-现实可行的目标（Relevant）T-有时间限制的目标（Time—based）KPI考核原则1、以结果为导向；2、以客户为导向；3、以过程监控（月度考核与累计考核相结合）；4、以SMART为基本原则（必须的）；5、在明晰各部门责权利基础上的考核；6、以公司整体利益最大化为原则。KPI绩效管理流程建立绩效指标步骤核心工作建立战略地图建立战略地图，战略目标說明战略目标分解战略目标相关的识别、权重分配策略目标转为部门目标及指标。建立KPI指标库在BSC范围建立指标库指标定义、分析与修正指标定义、指标分析、指标修正签订协议签订业绩合同/评估表建立数据传输系统数据提供部门、提供流程定出规则和考核工具订立绩效管理制度/作业流程/工具实施考核数据传递，演算练习1绩效指标的来源2绩效指标由三个指标构成：3极丰富的专业技能，能充分完成本职工作——什么指标4一次交验合格率——什么指标5热心工作，支持公司相关制度与政策——什么指标6生产计划完成率——什么指标7我经常与同事进行沟通——什么指标8员工培训计划达成率——什么指标9部门预算达成率——什么指标10现在的工作对我具有挑战性——什么指标