医院管理

火车应往何方开?一列满载乘客的火车正高速驶来。扳道工突然发现，该列车欲前往方向的轨道上有一群正在嬉戏的小孩。问：扳道工是将道扳向该列车欲前往的方向，还是其他不同的方向？竞争起于规则，和谐源于规则，财富成于规则。中央1台广告语中层干部管理水平问卷调查总结一、总体情况1、共发表格19份，收回19份。调查范围是全院临床、医技、行、财、后等中层干部共19名。2、大家干了不少工作，但仅从调查表所填内容来看:管理思想不系统，管理概念较模糊，管理职能不明确；计划性不强，缺乏自我评价标准；见子打子，主动性差，控制力度弱，缺乏创新。二、各科室1、内科：条理清晰，内容客观，尤其护理管理更具可操作性。2、妇产科：管理严谨，较具创新性，但协调职能不明显。3、外科：管理内容不具体，控制协调职能不明。4、手术室：护理管理有条理，领导协调职能不明，控制职能欠缺。5、门诊：职责明确，内容充分。6、针灸科：没有管理。7、药剂科：偏重业务，领导与协调职能有欠缺。8、检验科：思路清晰，评价标准明确。9、放射科：条理清晰，内容充分，管理积极。10、功能科：职责明确，评价标准客观。11、护理部：计划性、条理性较强，可操作性强，领导与控制职能较弱。12、办公室：职责明确，计划性较弱。13、财务科：职责明确，计划性强，缺乏创新。14、后勤：职责明确，组织与领导职能较弱。15、政工科：混淆了与出纳的职责，政工科的职能不充分。三、提示1、此次调查仅是单一的方式，旨在初步了解中层干部的管理思想及意识，目的是强化管理。2、此次调查仅作为系统强化管理的开始，重在管理职能的具体化，并将结合其他方式进行全面评价。3、上述信息仅仅是从调查表所填内容得出，不一定评价到位，旨在抛砖引玉。4、该调查表的设计较粗糙，目的是力求简单明了。5、如有不妥，请指正。xxx医院临床科主任管理岗位职责1、在院长领导下实行科主任负责制，负责本科的医疗、教学、科研、预防及行政管理工作，及时传达贯彻院长布署的医疗和行政任务，并及时向院部反馈相关信息。2、制定本科工作计划和发展规划，组织实施，经常督促检查，按期总结汇报。3、根据本科目标和计划对业务进行分类，设置岗位，并以制度的形式明确职责与职权。4、根据法律法规及医院制度，按照科室目标，制定科室管理制度。5、根据岗位设置情况进行科学分工，做到协调配合。6、认真抓好基础训练，特别是对青年医师的培养。7、负责对大学生、住院医生、轮转医生、进修医生、实习人员的培养，督促和检查下级医师的带教工作，并定期考核。8、根据本科人员的业务训练和技术考核情况，提出升、调、奖、惩意见。9、建立内部激励机制。10、组织总查房、疑难、危重、死亡病例的讨论，组织协调本科室的重大抢救。11、决定科内病员的转科转院和组织临床病例讨论。12、合理安排本科室人员的轮转、值班、会诊、出诊、外出进修学习、参加学术会议及其他院外活动，保证完成本科室的业务工作。13、组织领导有关本科对相关医疗机构的技术指导工作，帮助基层医务人员提高医疗技术水平。14、以身作则，加强团结，不断学习、总结，提高自身业务能力和管理水平。15、根据“总量控制，结构调整”的要求，认真执行“合理诊断、合理检查、合理用药”的原则，严格掌握药物使用范围，杜绝在科内进行未经医院许可的药物、一次性用品的购销和使用。16、督促本科室人员认真执行各级医生职责、各项规章制度及技术操作常规。17、按照计划标准衡量计划完成情况，不断纠正偏差。18、开展和强化网络建设，密切联系、热情接待上级和下级医疗机构医务人员，并收集和提出合理化建议。19、规范医疗行为，加强医患沟通，不断提高本科室的医疗、护理质量。20、防范医疗差错事故，减少医疗纠纷，一旦有纠纷时，及时做好接待工作，力争在科室内解决医疗纠纷。21、调节科室内外关系，化解矛盾纠纷，增进配合、适应。22、组织全科人员学习、运用国内外医学先进经验，开展新技术、新疗法、新项目，培养技术骨干及新生力量，及时总结经验，形成本科的医疗特色。23、通过改进工作方法、改善工作环境等措施激发创新，使科室充满生机和活力。医院管理一、重要性与必要性•依据WTO的有关规则，我国医疗市场将进一步开放，卫生行业的竞争将愈演愈烈。•周边医院及我院的管理历程。•管理方法的滞后和管理人才的匮乏是束缚医院发展的首要原因。•应对措施：转变经营观念，培养高级管理人才。•《少林足球》—周星驰、吴孟达、赵薇主演二、国内外医院管理模式（一）美国1、组织结构（1）董事会最高权力机关（2）院务委员会：院长主持全面工作，对董事会负责资深副院长（2—4名）医疗业务、行政财务副院长（2名）护理、医技，属医疗业务资深副院长领导院长助理（2名）行政财务，属行政财务资深副院长领导（3）管理委员会：医疗执委会行政执委会2、问题解决程序：问题管理委员会院务委员会3、人事制度：公开招聘、逐渐雇佣（二）澳大利亚1、组织结构（1）董事会—宏观管理监督（2）院长—院内事务决策（3）执行层：医疗护理总务有关部门、科室2、人事、分配机制管理人员相对固定,医生和护士全是合同制医院根据医护人员的服务情况付工资医护人员每天填报“工作日程表”重视医护人员的继续教育十分注重工作效率（三）法国1、组织结构院长—负责全面工作副院长（4名）—分别负责行政、财务、后勤、人事院务委员会非常设机构（医疗咨询委员会、急诊医疗委员会、安全保险委员会、技术协调委员会、卫生保险委员会、预防委员会等）2、政府直接控制医院（四）新加坡1、组织结构（1）董事会（2）行政总监—全权负责（3）医药委员会—负责医疗服务医院筹划委员会—负责行政后勤事务2、所有权与经营权分离、私人有限公司管理体制（五）中国三个时期：（一）建国前，美英德模式，尤其教会医院（二）计划经济时期，苏联模式（三）十一届三中全会后•纯福利型体现政府福利型•政府唯一拨款多渠道多形式办医•全部公立或集体医院多种所有制形式医院•党政不分院长负责制或党组织领导下的院长负责制•不重视职工责权利多种形式的责任制和激励措施•不重视经营管理重视生产、经营、效益•单纯医疗服务机构重视扩大预防和区域卫生规划、多种形式的特需服务、兴办第三产业•“铁饭碗”、“大锅饭”竞争增效三、管理学简介(一)管理基础不知为什么干/如何干/干什么五流管理者自己干/下属无事干四流管理者自己干/下属跟着干三流管理者自己不干/下属干二流管理者自己不干/下属玩命干一流五种级别的管理者管理：指在一定组织活动中的管理者，通过实施计划、组织、人员管理、领导、控制等职能能协调他人的活动，使他人同自已一起实现既定目标的过程。管理的七大职能创新协调控制计划领导人事组织创新1、计划：通过调查研究，预见将来，制定出组织的目标和计划，统一组织和指导组织内部各单位、各类人员的活动，以实现组织的目标。计划目标与实现方式决定了组织结构类型需要何种人员，何时需要如何最有效的领导员工提供控制活动的标准帮助我们知道影响领导方式为了确保计划的成功计划的层次宗旨使命目标战略或策略方针政策程序和规章预算、数量化、金额化规划规划或计划2、组织：把实现目标和计划所不可缺少的业务活动进行分类，设计出众多的职务或岗位，再将职务或岗位适当组合，建立组织结构，明确他们相互间的分工协作关系及各自的职责和职权，形成合理的规章制度。3、人事：或称用人，指在组织确定了目标、计划和组织结构设计的基础上，为各机构、职务（岗位）配备适当的人员，使他们能展其所长，实现所在机构、职务（岗位）以及全组织的目标，并不断提高这些人员的素质。4、领导：管理者对其下属人员进行指导、指挥、教育、激励、施加影响，以统一员工意志，调动员工积极性，实现组织使命和目标的一种管理活动或行为。领导者的修养——懂得领导者应具备的知识、移情作用、客观性、自知之明。5、控制：按照计划标准衡量计划的完成情况，纠正计划执行过程中的偏差，确保计划目标的实现。基本步骤：标准的建立绩效与标准的比较偏差的校正6、协调：是为了实现组织目标，对组织内外单位和个人的工作活动和人际关系进行调节，化解矛盾，使之相互配合、相互适应。原则：互相尊重、互相合作（双赢）、信息沟通、客观公正、原则性与灵活性相结合。7、创新：管理者高瞻远瞩，开拓进取，通过创造良好环境，采取各种有效措施，包括改进自身工作，去倡导、鼓励和组织好各方面的创新活动，使组织充满生机和活力。内容要素方法产品创新生产技术创新市场创新组织结构创新制度创新资金人员科技成果或知识技术基础水平信息资源组织管理头脑风暴法形态分析法综摄法列举法(二)有效管理措施1、制订计划（1）、任务：“5W1H”做什么Whattodo为什么做Whytodo何时做Whentodo何地做Wheretodo谁去做Whotodo怎样做Howtodo（2）步骤：估量机会制定目标明确选择方案分析前提条件评价备选方案抉择过程数字化预算制定派生计划2、明确决策（1）、决策过程：提出拟订决策的理由找出可能的行动方案对行动方案进行评价和抉择对付诸实施的方案进行评价（2）基本要求：抓住要害明确目标可行方案多决策评价敢于冒风险决策反馈3、组织变革与发展（1）组织变革：变革是组织的现实管理变革方法结构变革技术变革人员变革（2）组织发展：组织发展方法敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设群体关系的开发4、领导艺术泰德.特纳：要么领导，要么服从，别无他途。听大多数人的，与少数人商量，一个人决定。（1）领导和领导者领导：就是别人想要跟随的人，是能够得到别人的信任和忠诚的人；就是影响群体为实现目标而努力的过程。管理者应该有三个层次上的才能人际水平个体水平组织水平基层管理者中层管理者高层管理者卓越领导八项实践彼得·杜拉克•他们问如今最迫切的工作是什么，•他们问如今对企业最适合的又是什么，•他们还制订行动计划，•他们为自己的决策承担责任，•他们认真负责地进行全方位沟通，•他们重点关注机遇而不是问题，•他们开起会来特别有成效，•他们说“我们”而不说“我”。领导者的好处：有一种权利与特权感报酬高进一步提升的优势局内人的感觉以预算形式控制钱财的满足感•不想当元帅的士兵不是好士兵。•拿什么服从您，我的领导!（2）领导者的领导艺术领导者的素养素质：侧重先天的禀赋、资质修养：侧重后天的学习、锻炼修养懂得领导应具备的知识移情作用（换位思考）客观性自知之明人性论•人之初，性本善，性相近，习相远，苟不教，性乃迁。•人之性恶，其善者，伪也。•今人之性，饥而欲饱，寒而欲暖，劳而欲休，此人之性情也。•人之性也善恶混，修其善则为善人，修其恶则为恶人。“X理论”（麦格雷戈）：以事为中心“Y理论”（麦格雷戈）：以人为中心“超Y理论”（莫尔斯和洛希）：因人的需要而异“Z理论”（威廉.大内）：道德作用X-Y-Z理论X理论强势管理Y理论参与管理Z理论综合运用+=假设人是：逃避责任厌恶工作不愿思考假设人是：接受任务喜欢挑战富有潜力假设人是：物质+精神惩罚+激励制度+人性XY（三）管理的实务经验1、激励效应马斯洛需求层次论:自我实现需求尊重需求归属需求安全需求生理需求赫兹伯格“双因素理论”•1、满意的对立面是没有满意；•不满意的对立面是没有不满意。•2、激励因素：使员工满意的因素，如工作进展、成就、升迁、领导赏识、个人前途等；•保健因素：使员工不满意的因素，如制度、工作条件、报酬、人际关系等。•3、激励因素与工作内容有关；•保健因素与工作的周围事物有关。麦克里兰“成就激励理论”•1、具有强烈成就需要的人，希望面临的是“难度”和“风险”；•2、管理者把具有强烈成就需要的人放到艰巨的岗位上，就会激发其成功的动力，作出成就的期望；•3、通过教育和培训可以造就出具有高成就需要的人。伏隆“期望理论”•激励力=效价*期望值•效价：个人对目标实现结果偏爱的程度（-1---+1）•期望值：个人行为对实现目标的可能性大小（0---1）亚当斯“公平理论”•一个人对自己所得的报酬是否满意，并非只看绝对值，更重要的是看相对值，指个人的报酬与贡献的比率，并进行社会（横向）比较或历史（纵向）比较。我国的激励方式目标激励组织激励荣誉激励制度激励物质激励环境激励（1）方法