海尔OEC管理资料-公司企业管理治理资料(ppt 31)

誉铭集团管理委员会企业管理系例教程OEC管理培训课程誉铭集团管理委员会课程目录第一章：OEC管理概述第二章：OEC管理推行OEC管理目标体系OEC管理日清体系OEC管理激励体系第三章：OEC管理启示誉铭集团管理委员会第一章：OEC管理概述一）海尔05年概况销售额1039亿元中国家电第1，全球白电第2；冰箱第1，洗衣机第3。21年平均发展速度50%以上世界品牌第89名，品牌价值702亿企业文化进入哈佛大学教材年考察队伍超过60万誉铭集团管理委员会二）海尔管理特色严：执行严格、严谨、理性细：工作责任分工明确、细致三）海尔精神敬业报国追求卓越第一章：OEC管理概述“高压线”原则誉铭集团管理委员会第一章：OEC管理概述四）OEC管理定义O----Overall全方位E----Everyone每人Everyday每天Everything每件事C----Control控制Clear清理每人每天每件事坚持不懈的去执行PDCA誉铭集团管理委员会五)OEC管理要点;总账不漏项事事有人管人人都管事管事凭效果管人凭考核第一章：OEC管理概述誉铭集团管理委员会六）OEC管理实质基础管理细节管理过程管理绩效管理问题管理问题管理:看不出问题是最大的问题部属的问题是上司的责任重复发生的问题是作风问题第一章：OEC管理概述誉铭集团管理委员会七）OEC管理的“1339”1个核心：根据记远在变的市场不断提高工作目标3个基本原则：闭环原则比较分析原则不断优化原则3个体系目标体系日清体系激励体系9个要素5W：目的/标准/地点/责任人/进度3H：方法/数量/成本1S：安全第一章：OEC管理概述誉铭集团管理委员会一）推行原则文化先行（观念、思想先行）小步快跑（不要一步登天）干部带头（领导作用）简-繁-简（从小做起）二）推行流程机构设立文化传播程序制定试点目视化模式推广第二章：OEC管理推行誉铭集团管理委员会三）企业文化是什么企业文化就是企业之“道”，是理念、氛围、习惯企业文化就是企业长期发展过程中积累的行为习惯企业文化对内是一面旗帜企业文化对外是一扇窗口企业文化的三个层次物质层/制度层/精神层企业形象的三个层次视觉形象VI/行为形象BI/理念形象MI勉强成习惯、习惯成自然、自然成素质、素质成文化企业文化+企业形象=企业品牌第二章：OEC管理推行誉铭集团管理委员会四）企业文化的核心是创新创新的理解：创新要自以为非；不要用老目光/老方法看新问题，不要固步自封创新要突破常规；改变游戏规则创新要善于借力；借助外力，他人之力企业必需正确认识三个问题员工必需天天思考的三问题企业经营目标是什么？这个结果是我想要的吗？最大竟争对手是什么？为了想要的结果你作了什么？经营对象是什么？我能作的更好吗？第二章：OEC管理推行誉铭集团管理委员会五）OEC管理推行的指导思想1；抓反复，反复抓2；抓重点（80/20原则；关健的少数制约着次要的多数）3；责权利统一4；见数又见人（数-事-人-观念-团队-体系-数）5；向‘老大难“问题开炮6；解决问题三步曲7；三不放过8；五要五不要9；消灭”三胡’现象10；PDCA循环第二章：OEC管理推行海尔OEC管理成功的秘诀：坚持！坚持！再坚持誉铭集团管理委员会责权利统一：张瑞敏在海尔的角色：牧师：传道/企业方化/思想/理念设计师：设计制度/流程/框架/方法第二章：OEC管理推行职别基层中层高层例行工作70%10%10%问题工作20%70%20%创新工作10%20%70%高层帅才战略决定成败/理念决定成败设计制度/流程/方法创造理念/氛围中基层将才人才细节决定成败/执行决定成败执行！再执行，反馈建议创造产品誉铭集团管理委员会第二章：OEC管理推行向老大难开炮：1：老问题---指重复出现的，长期得不到解决的问题2：大问题---对目标完成阻力最大、对外影响最大、造成损失最大3：难问题---解决问题难度较高的问题认识你所在部门的‘老大难“问题？解决问题三步曲现场路线试点现场：问题的发生点和解决点路线：用互动的方式来解决试点：试行/并形成模式誉铭集团管理委员会三不放过：1：找不到具体责任人不放过---责任人没有受到教育不放过；2：找不到问题的真正原因不放过---在于你敢不敢把自已摆进去；3：找不到最佳解决方案不放过---方案落实不到位不放过；五要五不要：1：要指导，不要控制2：要创新，不要布置3：要走动管理，不要坐下开会4：要在试点上创造模式，不要听部下汇报数据5：要重新开始，不要对原有流程/方案/方法提高和优化第二章：OEC管理推行誉铭集团管理委员会消灭三胡现象：1：胡弄有标准，不按标准去干有了标准，但不对照确认，想当然认为符合标准以种种借口掩饰自已的错误或问题真相2：胡干没有标准的干明知标准有问题仍按标准执行而不提出3：胡说未经调查研究，想当然认为而说会上不说，会后乱说第二章：OEC管理推行誉铭集团管理委员会六）OEC管理目标体系建立目标制定的依据：1：企业现状分析及上年度企业方针目标诊断中的问题点；2：企业的各种中长期规划，及企业领导的任期目标；3：上级部门或单位方针目标；4：国内外市场信息、市场调查和预测；目标制定的原则：有竟争力、有挑战性、有可行性、可量化的目标分解自上而下，由大到小责任到人充分预算第二章：OEC管理推行海尔的T模式（预算）TIME：时间TARGET：目标TODAY：日清TEAM：团队目标融合：个人目标//团队目标/企业目标誉铭集团管理委员会七）OEC管理日清体系建立；管理人员的日清一线员工的日清生产现场的日清日清实施流程---三段法班前明确目标班中适时控制班后总结清理第二章：OEC管理推行每天你的工作日“清”了吗？每天你的工作日“毕”了吗？誉铭集团管理委员会日清的内容：三个“在哪里”目标是否达成---差距在哪里为什么会出现差距---问题在哪里如何纠正及弥补---路径方法在哪里日清方法：一会：日清会（传达、点评、问题、决议）一表：日清表（书面总结上报）第二章：OEC管理推行三无会议：无决策、无闭环、无落实知之易行之难持之坚誉铭集团管理委员会管理人员日清表：一线员工日清表：海尔3E卡工作日报表/生产日报表，由班组长填写，内容为工作中的主要问题和成绩，尽量用数字化表示第二章：OEC管理推行工作项目完成情况差异分析呈报问题明日重点自评ABC复评意见ABC誉铭集团管理委员会八）OEC管理激励体系激励原则：三公原则即时原则效果导向原则差异化原则激励方法：物质激励做基础晋升激励定方向精神激励创文化第二章：OEC管理推行按劳分配按效分配工资从哪里来？誉铭集团管理委员会物质激励做基础：1：薪水制度2：日清考核3：月度考评4：即时激励晋升激励定方向1：竞聘上岗（骞马不相马）2：海豚升迁（跳跃式）3：轮岗机制（三工转换）4：末位淘汰（10/10原则）第二章：OEC管理推行海尔的升迁：干部不是任命出来的，干部是选拔出来的/是竞争出来的誉铭集团管理委员会精神激励创文化：1：年度综合奖励2：分类奖励3：合理化建议奖励4：员工发明创造奖励5：企业报书面奖惩第二章：OEC管理推行木桶原理经营人的三种境界：下君尽已之能中君尽人之力上君尽人之智韩非子《八经》誉铭集团管理委员会九）OEC管理问题纠偏；不能持之以恒日清变成日记高层和重视参于有法不依日清的目的：每日清查/清理工作成绩、工作问题、工作进度、工作方法、原因、措施等目的是持续推进工作业绩。日清日毕、日清日高第二章：OEC管理推行誉铭集团管理委员会一）OEC体现了怎样的管理思想1：日清日毕的习惯2：PDCA3：干部带头面（竞聘上岗）4：重在现场5：持之以恒6：制度化/流程化/精细化7：不断创新8：过程和结果的关系（重结果、管过程）第三章：OEC管理启示誉铭集团管理委员会二）OEC管理的关健1；做对---理念2：做全---全面3；做久---重复、坚持4：做细---量化5：做实---问题（以解决问题为中心）6：做新---创新7：做严---严格/严谨第三章：OEC管理启示誉铭集团管理委员会三）OEC管理推行四阶段；1：生搬硬套2：熟能生巧3：融会贯通4：推陈出新第三章：OEC管理启示勉强成习惯习惯成自然自然成素质素质成文化誉铭集团管理委员会四）管理的四个阶段1：人治（人管人）2：法治（以制度/流程/标准管人）3：文治（以文化/氛围/习惯来感人）4：无为而之（自主管理）第三章：OEC管理启示海尔的成就：使平凡的人不断取得不平凡的成就誉铭集团管理委员会五）海尔精神敬业报国、追求卓越海尔是“海”，海—是激情的向征、是力量的向征海代表一种境界“海纳百川”---低姿态、高境界第三章：OEC管理启示借来的火，点不亮自已的心灵---悟性张瑞敏道可道、非常道《道德经》老子誉铭集团管理委员会六）SBU经营STRATEGICAL：战略的BUSINESS：事业的UNIT：单位（单元）企业统一战略下的创新个体SBU实质：每个员工都是市场上的小老板每个员工都是一个独立经营的个体每个员工都是创新的主体每个员工都是利润中心SBU经营是企业管理最高境界---自已管自已第三章：OEC管理启示用目标、流程、激励去引导他人誉铭集团管理委员会感悟：易！难！问题：你所在部门/课室如何推行OEC管理？日清日毕、日清日高重在如何“毕”、如何才能“高”我们需要一种怎样的精神第三章：OEC管理启示