苏宁电器营销策略分析

苏宁电器营销策略分析•10722109•黄赛娇苏宁电器于1990年创建于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。打着“至真至诚、苏宁服务”的口号，苏宁电器致力于为消费者提供多品种、高品质、合理价格的产品和良好的销售与售后服务，强调“品牌、价格、服务一步到位”。苏宁电器目前经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码八个品类，近千个品牌，20多万个规格型号。苏宁电器一直坚持“专业自营”的服务方针。以连锁店服务为基石，每进入一个地级以上城市，苏宁都配套建设了物流配送中心、售后服务中心和客户服务中心，为消费者提供方便快捷的零售配送服务，全面专业的电器安装维修保养服务，热情周到的咨询受理回访服务，苏宁电器竭诚为消费者提供全程专业化的阳光服务。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。苏宁电器发展状况从4P角度，对苏宁营销模式进行分析：产品（products）策略产品种类丰富；首先苏宁电器追求产品多元化和引进独家品牌。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码、八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。其产品向多样性多元性不断扩张。其次苏宁目前已与惠而浦、先锋、伊莱克斯,飞利浦等品牌的相关品类达成了独家承销合作，独家承销模式具有的整合资源、高效协作、精准营销的特性，使相关品类得到高速增长。其除了卖产品以外，服务也是其主要产品；顾客满意是苏宁服务的终极目标。从这一点来说，苏宁深知产品最终是要卖给消费者，而坚持让顾客满意才是决定企业销售额增长的关键。价格（price）策略在苏宁的营销策略中，不难发现其对价格的灵活变动，以及围绕价格在不同的时期做过很多相应的调整。1多用尾数定价来吸引消费者，内部多数商品都是以尾数定价。以此来吸引消费者。抓住大众消费者多贪图小便宜，看似还不到100不到200，而且定价精确。2招徕定价以某种产品在一定时期或节假日通过促销，以同类产品中极低的价格热卖，目地是招揽顾客前来，促进其他产品销售。3声望定价针对消费者一分钱一分货心理，质高的产品定高价，尤其是名牌新功能产品。别处少有或没有的新功能产品，因对比度小，定价高，在同类产品，同类价格上，苏宁为达促销做的努力也是很让消费者满意放心的，省心省力，让更多客户回头。促销（promotion）策略1、广告策略（1）明星代言2007年4月，苏宁电器根据自身的品牌定位以及品牌诉求，邀请潘玮柏和孙俪做品牌形象代言人，开创了家电连锁企业运用明星代言的先河，苏宁成为家电营销创新新型者。2010年，苏宁电器邀请黄晓明和王珞丹作为新代言人。黄王两位明星的广告从2010年春节开始不间断的播放，增加消费者印象。（2）户外媒介除了电视广告以外，苏宁电器还投放了户外广告，DAM单、网络媒介广告、还有报刊。值得一提的是，2011年国庆，苏宁电器店铺门面上悬挂一幅大海报，就打出了广告噱头，“国庆好戏看苏宁，苏宁好戏看创维。”2、营业推广（1）联合品牌家电商苏宁电器在营业推广方面表现出强势的姿态，每年各大家电巨头都要在岁末促销抢占市场。以苏宁电器15周年为例，2005年国庆期间，苏宁电器在全国260多家门店同时启动“15周年狂欢庆典月活动”，让利10亿元，激起岁末家电销售第一波热潮。（2）附送赠品苏宁另一大亮点就是每逢元旦、春节、国庆、店庆扽重大日子，苏宁电器都会举行隆重的特卖会，在特卖会现场，除了看到国内外品牌的特价优惠产品外，在购买结束后，凭购买发票领取相应的赠品，赠品都是家庭日用的必需品，所以得到家庭主妇的青睐。（3）限时特卖会无论是在传统渠道，还是网络渠道，苏宁电器的产品会打出“限时抢购”、“秒杀”的字样，以低价格吸引消费者眼球，聚众效应增加人气，有利于苏宁电器的连带销售。（4）家电下乡，以旧换新苏宁电器响应国家家电下乡政策，对有农村户口的消费者，其享受国家家电下乡政策13%的补贴以及实行以旧换新的政策。还有就是收购镭射，辐射全港，与银行合作，发行苏宁信用卡等推广。3、人员销售苏宁电器由其管理人员、销售人员、货物渠道配送员、售后服务人员组成，把“了解市场”变成了整个苏宁电器对员工的要求。除了激励之外，苏宁电器内部也制定有系统的人才计划，这个计划在苏宁电器内部叫“1200工程”、“蓝领工程”。（1）提升区域督导的素质苏宁电器为了更好的提升在职督导的整体素质、综合能力和业务管理水平，提高终端销售人员的执行力与团队合作能力，组织大区在职督导进行了业务知识培训。由大区营销体系、财务体系、服务体系、职能体系等部门负责人担任培训讲师，对各体系重点工作进行培训及讲解，让参训人员更清晰的了解各体系的工作职责及流程，从而在工作中更好的相互协作。（2）店面导购培训通过对独到的培训，一部分对独到的提升，另一方面也加强了对门店导购的培训和监督，门店导购对自己所销售的产品有必要的了解，对于产品性能特点熟记于心，服务达到标准化。（3）售后人员技能大赛为了提高售后服务人员服务规范性及空调安装维修技术水平，全面提升服务质量及服务口碑，提高顾客满意度，定期举办集中售后技能大比武。通过对所有员工的培训，技能比赛，各品类员工能充分展示自己的专业知识，专业技能以及对企业文化的理解，展现了一线员工熟练的业务技能。4、公共关系（1）苏宁电器致力于慈善事业苏宁电器创立二十周年，苏宁已成为中国最大家电零售连锁企业，伴随着经营业绩的不断提升，苏宁的慈善、公益理念也不断成熟。2011年，苏宁电器荣获“2011年度中国慈善事业特别贡献奖”。苏宁电器荣获“2011年度中国慈善事业特别贡献奖”，得到社会认可。（2）苏宁电器签约广州亚运会苏宁电器2010年9月签约成为广州亚运会电器销售服务供应商，为了更好地为广州亚运会服务，苏宁电器负责亚运所需的物资配送、保养和检修等服务；招聘和培训500名亚运双语导购服务亚运期间的国际客户；并由5000名苏宁员工担当业余志愿者为亚运宣传和服务；同时还将会为敬老院、福利中心、孤儿院等弱势群体捐赠彩电或比赛门票。大型运动会对企业品牌形象的传播大有裨益，对于苏宁电器来说，成为广州亚运会电器销售服务供应商将是其发展历程中的一次重要机遇，将会为苏宁电器开创更广阔的发展空间和更大的国际市场。渠道（place）1、苏宁电器业态渠道链（1）直营店铺苏宁自从成立以来分销模式经历了从加盟连锁模式到直营连锁模式的转变。苏宁电器采用直接经营的连锁店，公司本部直接经营投资管理各个零售点的经营形态，如惠普、佳能、索尼、联想、海尔等IT厂商达成直供协议，这种的连锁型态并无加盟店的存在。总部采取纵深似的管理方式，直接下令掌管所有的零售点，零售点也毫无疑问地必须完全接受总部的指挥。（2）特许加盟2008年，为了渗透农村市场，同时配合国家家电下乡战略，苏宁在县级及以下的农村市场重启特许加盟店模式。这是由于目前农村市场的消费能力比较弱，市场环境不够完善，门店布局太过分散，连锁网络经营效率势必会比较低。而特许加盟店可以有效地降低自身的经营风险，降低经营成本。因此苏宁在通路扩张时，按照城市人口、面积、人均GDP等标准，把全国市场划分为A、B、C、D、E五类，不同市场采取不同的进入方式和分销渠道。2、苏宁电器销售模式在直营店模式下，苏宁具体的采用“旗舰店、中心店、社区店”三级连锁递进发展的模式。并不断进行升级。其中旗舰店、中心店的销售增长高于公司可比门店平均增长水平，可以发挥良好的消费积聚效应；社区店作为“消费者身边的电器便利店”，其商圈覆盖范围相对较小，且商品丰富程度相对旗舰店、中心店较弱，消费积聚效应不明显，但作用同样不可或缺。另外，苏宁与IBM、GFK等合作推出网络购物系统--苏宁“易购”，正式向B2C网络购物模式进军，推出以来，其网购销售额不断攀升。这样苏宁电器的销售模式主要采取了直营店和苏宁易购两种形式对消费者进行分销。还有建设低成本而快捷的物流渠道、与厂家直接签订销售合同，独家经营等促销。特点苏宁电器确定的目标市场定位在其市场细分中的七个大区、四个层级的全部市场，目标市场为完全覆盖的形式。苏宁电器确定此目标市场定位的原因主要在于：1、从广度来看，苏宁电器凭借自身的资金实力，完全有能力实现对全国七个大区的完全覆盖。而舍弃其中之一就意味着放弃市场，意味着放弃收入。2、从深度来看，苏宁电器20年的高速发展主要归功于一级市场和二级市场的贡献，目前这两个市场已经基本被国美、苏宁等家电零售商占领完毕。而剩下的三、四级市场则是苏宁电器提高收益的主要潜在市场。从目前来看，家电制造企业保持与全国家电连锁的良性合作固然很重要，但在家电制造企业处理好与全国连锁关系的同时，还要兼顾区域连锁和自建渠道的协同发展，在家电连锁将主导中国未来家电流通市场的大趋势下，多种渠道兼顾发展才能家电制造企业在与全国连锁的利益博弈中掌握更多的谈判筹码。苏宁独家承销合作的国际知名品牌，也意味着中国家电行业马太效应的显现，正逐步增强了优质渠道对上游供应商的吸聚作用。与上游供应商的良好合作、创新合作是苏宁高速发展的动力之一，在竞争日渐激烈的中国家电市场，厂商协作提升供应效率是双方制胜的法宝之一，密切协作能够增强双方各自在生产、渠道领域的优势，形成互惠互利、强者愈强的良性循环。正是稳定的供应商合作理念、创新的合作模式，苏宁对上游制造企业的吸聚作用日渐增强，形成了家电行业的马太效应。苏宁网络营销存在的问题信用体系有待完善苏宁电器在网络营销中虽然发展的不错，也取得了不少利益，但是互联网毕竟是个虚拟的世界，消费者与零售商及网络之间、网站与经销商之间都有可能因为信用缺失而存在一定程度的不信任。从而引发合作的不愉快。由于网络给消费者提供了充分的信息，使消费者只须浏览下商家的站点即可货比三家。而对商家而言，则易引发价格战，使行业的利润率降低。家电巨头之间竞争白热化家电网络营销领域的几大巨头为了争取利益最大化将会出现博弈局面，或者几家企业联合对付某一家流通企业，或者反过来，或者是某一生产企业同某一流通企业单打独斗；或者生产企业同流通行业为了某一利益全行业对峙。以上可以看出竞争之强，不能适应环境就会被无情的淘汰。不管未来形势怎么样，盛极一时的家电连锁业都存在足以致命的危机，包括苏宁。强大家电连锁业的垄断反过来也成为家电连锁业增强核心竞争力的阻碍，单方面强压供货商的盈利模式不可能形成真正的流通竞争力。营销问题中解决的措施•网络营销与传统营销互补消费者单凭网上的产品图片和产品文字说明来判断真假，可谓难上加难。因此还需要借助传统的交易模式。通过货到付款的方式进行交易。若与购买产品不符，可向销售点进行退货。这样就可以改善消费者对网上购物所产生的不真实感，让消费者放心在网上购物，大胆的在网上购物。加强合作关系按照正常的厂商合作关系法则，大型家电连锁企业需要通过加强与竞争厂家的合作打压渠道中得竞争对手是不争的事实。但同时，许多家电企业也需要抢占家电连锁渠道的这一先机和优势，抢占更大的网络营销份额。因而，苏宁企业应该主动加强与生产厂家的关系，特别是目前有竞争力、未来有发展潜力大的商家，而不是漫天要价。家电连锁企业的合作应该建立在互相信任、共谋发展的基础上，要审时度势，根据市场突变及时i调整双方的利益分配比例，收获的同时更应该学会放弃，而打造厂商的共同价值增长链，在厂商的强强联合中寻找一条带动共同发展的途径是终极目标。