第四章 技能及能力薪酬体系

第四章技能及能力薪资体系学习要求：了解技能薪酬体系的特点和适用范围；理解技能薪酬体系的优缺点；掌握技能薪酬体系的设计流程和实施技巧；理解能力的定义及其与一般意义上能力的区别；了解能力模型的类型和作用；掌握能力与薪酬挂钩的几种不同方案；理解职位薪酬体系、技能薪酬体系、能力薪酬体系之间的区别。重点与难点：技能薪酬体系的设计流程和实施技巧；能力与薪酬挂钩的几种不同方案。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-1）深圳某光电企业人力资源经理孙阁最近特别烦躁。成立于2003年的公司在快速发展时期，面对人才的极度缺乏，公司采取了不惜代价、广招人才的政策。这给公司的薪酬管理带来了很大的问题。一段时间后，由于薪酬保密做得并不好，这一弊端暴露无遗：同级同职的员工在薪酬上居然相差2000-3000元，研发部门经理与主管之间相差却不到1000元。如此混乱的薪酬现状，让一些没有拿到高薪的核心员工感觉自己吃亏了。导致整体员工队伍士气低落，工作效率非常低。“我把一些薪酬偏高的降下来，肯定会有员工过激而离职。”孙阁非常焦虑，“我也不能总体涨薪，这样人力成本太高了。我该怎么办？”开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-2）“出现这种薪酬差异其实也很正常。”深圳金方策咨询公司高级咨询顾问杨序国说，“但我们也知道，既要强调同工同酬，又要突显同工不同酬，因为同一岗位的任职者的能力是不同的。”杨序国提出了下述的五个建议：一、建立研发人员任职资格体系。在职位分层分类的基础上建立“任职资格体系”，将具有相同或相近专业资质要求职位归并成一类（职种与职类），每类具有其独特胜任能力结构组合和描述。二、统一薪酬标准统一调薪。在任职资格认证的基础上，对公司的薪点表进行统一的调整。开篇案例—同工不同酬的苦恼（3-3）三、强化绩效管理。绩效考评结果并不一定就要与员工的考评周期的薪资收入挂钩，但一定要与员工的职业发展、培训、调薪等高度关联，这实际上也是薪酬的一种“二次调节”，可以适当解决薪酬的内部不公平问题。四、调整公司的人力资源获取策略。要彻底解决薪酬公平的问题，必须调整公司的人力资源获取策略，更多偏重于招聘初级研发人员甚至应届毕业生进行快速的内部培养，规避公司对外部中高级人才的高度依赖。第五，适当使用外部薪酬报告，用数据说话。在内部公平的同时，向员工解释外部竞争力问题。第一节技能薪酬体系一、技能薪酬体系的内涵和特点二、技能薪酬体系的设计流程和步骤一、技能薪酬体系的内涵和特点技能薪酬体系的概念技能薪酬体系的基本类型实施技能薪酬体系的前提技能薪酬体系与组织中的工作设计技能薪酬体系的优缺点设计技能薪酬体系的几个关键决策技能薪资的内涵技能薪资体系（skill-basedpaysystem）是指组织根据个人所掌握的与工作有关的技能、能力以及知识的深度和广度支付基本薪酬的一种报酬制度。这种薪资制度通常适用于所从事的工作比较具体而且能够被清晰界定的操作人员、技术人员以及办公室工作人员。技能薪资计划通常可划分为深度技能薪资计划和广度技能薪资计划两种。技能薪资体系的基本类型深度技能薪资计划通过在范围较为明确的具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。深度技能培养往往沿着某一专业化的职业发展通道不断上行的一个过程。如大学老师广度技能薪资计划广度技能往往要求员工在从事工作时，需要运用其上游、下游或者是同级职位上所要求的多种一般性技能。要求任职者不仅学会在自己的职位族范围内完成各种任务，而且还要掌握本职位族之外的其他职位所完成的一般性工作任务。深度技能薪资计划例子展现一种非同寻常的独创性和创新性以及足智多谋性。运用或者开发非常先进的技术、科学原理、理论以及概念。开发出能够将某一既定领域中的知识边界拓宽的信息。经常独立解决与操作程序的开发问题。应用先进原理、理论，为新原理和概念的建立作出贡献。所面对的是非常规性复杂问题，提供高度创新性和独创性解决之道。工作任务往往是自我发起的。作为专家来运用综合性专业技能。针对要求运用灵活性和创造性来解决的复杂问题提供解决之道。就有限的问题寻找解决途径。确定承担任务技术目标方面拥有非常大的自由度。运用各种原理和概念及其他相关学科的工作知识。针对范围广泛的困难问题提供解决之道。只处于非常一般性的监督之下。充分运用标准原理和概念。针对范围广泛的问题提出解决之道。处于一般监督之下。有限运用基本原理和概念。就有限问题寻找解决途径。受到严密监督。公认权威级主任工程师高级顾问工程师工程师顾问工程师系统工程师高级工程师初入级深度技能薪资计划例子技能种类技能水平原料处理配制罐装包装高级a3b3c3d3中级a2b2c2d2初级a1b1c1d1广度技能薪资计划例子工资制度以工作为基础以技能为基础码链工包装工清洗工超声监测工技能C测量工装配工技能B打铆工领导、监督以及工时安排责任技能A深度技能薪资计划例子技能种类技能水平原料处理配制罐装包装高级a3b3c3d3中级a2b2c2d2初级a1b1c1d1实施技能薪酬体系的前提合作员工有机组织雇佣关系敌对的合作的组织形式有机的21官僚的34技能薪酬体系与组织中的工作设计技能薪酬体系下的工作设计方式a职位1员工b职位2员工c职位3员工d职位4员工A技能模块B技能模块C技能模块D技能模块1员工2员工2员工3员工技能薪资体系的优缺点优点：向员工传递的是关注自身发展和不断提高技能的信息；有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解；一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作；在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性；有助于高度参与型管理风格的形成缺点：投资回报率可能会低；可能导致管理的复杂化甚至官僚主义；技能等级的评估比较困难；为技能定价比为职位定价更困难。设计技能薪酬体系时的几个关键决策技能的范围技能的广度和深度单一职位族／跨职位族培训体系与资格认证学习的自主性管理方面二、技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案成立技能薪酬计划设计小组两个层次的委员会：指导委员＋设计小组＋主题专家委员会的作用：技能薪酬计划与组织整体薪酬哲学以组织长期经营战略一致；制定技能薪酬计划设计小组章程且批准实施对设计小组进行监督对设计小组提供指导审查和批准薪酬计划设计方案批准和支持技能薪酬计划的沟通计划关键点：技能薪酬计划所覆盖的人吸收进来。二、技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案技能分析技能分析是确认在组织中完成工作所需具备的各种技能并且搜集相关技能信息的系统过程。进行工作任务分析6w：What、How、Why、Who、Where、when工作名称快餐店厨师三明治制作工熟食切割工工作根据客户要求准备和烹饪在很短时间内能够交付食用的食品准备三明治将熟食切割成片任务准备三明治将熟食切割成片任务要素将熟食切割成片二、技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案评价工作任务，创建工作任务清单工作任务的重要性评价：公司制造过程中的技术和行为方面的一系列任务如下，请您就其对成功达到的工作目标的重要性进行排序。排序前，务必熟悉每个重要性等级的水平要求。排序时，注意如果该项工作任务不能有效完成会给组织带来的经济损失或对其他环节带来的不良影响。该项工作任务或行为在制造流程中的重要性如何？0不执行该项任务；1有点重要／失败会导致轻微或可忽略的后果；2一般重要；3比较重要；4很重要；5非常重要；6极其重要／失败会导致严重后果。任务／行为描述•帮助制定工作小组规范和标准；•进行日常清洁管理工作；•对团队的工作进展状况进行跟踪记录；•检查机器设备的液压水平以及是否准备就绪；•按国家职业安全与卫生标准和公司要求操作起重机。重要性评价增添未列名的任务／行为评价工作任务，创建工作任务清单工作任务的难度评价：公司制造过程中的技术和行为方面的一系列任务如下，请您就其完成操作的困难程度进行排序。排序前，务必熟悉每个难度等级的水平要求。排序时，注意该项任务所要求的知识水平，以及出现问题时，对从事者判断能力的要求。该项工作任务或行为在制造流程中的难度如何？0不执行该项任务；1简单任务／普通人在简单指导下即可完成；2一般难度；3有一定难度；4很困难；5非常困难；6极其困难／需具备关于流程的高级知识，以及在非常规情况下进行判断和决策的能力。任务／行为描述重要性评价增添未列名的任务／行为工作任务组合方法统计方法：通过要素分析的方法，运用重要性或者难度，至少质疑评价要素来对工作分组。观察方法：由受过训练的工作分析专家和主题专家一起将工作任务分配到不同的组别中去。技能等级的确定与定价技能等级模块：是指员工为了按照既定的标准完成工作任务而必须能够执行的工作任务单位或者工作职能。技能等级模块定价：确定每一技能单位的货币价值。技能定价基本决定：技能模块的相对价值；技能模块定价机制确定技能模块相对价值的依据：失误的后果；工作相关度；基本能力水平；工作或操作水平；监督责任。技能模块定价机械技能团队合作技能通用技能三级技能15.50元（增加2.00元）0.50元已经包括在本等级的技能价格之中二级技能13.50元（增加2.00元）0.50元已经包括在本等级的技能价格之中一级技能11.50元（增加2.00元）0.50元已经包括在本等级的技能价格之中技能模块定价第1级资深（大师级）2800元／月第2级熟手（干练级）2500元／月第3级半熟手（技师级）2200元／月第4级生手（学徒级）1800元／月二、技能薪资体系的设计流程成立设计小组技能分析确定技能模块技能培训与认证制定技能薪酬方案技能分析、培训与认证员工技能分析：确定员工当前处于何种技能水平培训计划：员工培训需要和何种方式培训技能等级或技能资格的认证与再认证：确定员工技能水平的技能认证计划。（认证者、认证所包含的技能水平、员工通过何种方式表现出已具备某种技能）某制造企业中的机械技师的技能等级认证方式由上级、同事或认证委员会进行的公司内部认证外部认证在职工作绩效工作样本测试纸笔测试商业学院课程认证商业认证认证层次三级技能二级技能一级技能技能分析、培训与认证五门自选技能365学分核心技能100学分核心技能40学分核心技能基础技能14.510.5入门技术员Ⅰ技术员Ⅱ技术员Ⅲ技术员Ⅳ三门自选技能五门自选技能11.012.013.0技能薪酬操作要点（3.1）6.1培训体系与资格认证：必须建立一套体系来对员工进行培训以及帮助他们开发组织要求具备的那些新技能。必须有一个资格认证过程来确保员工确实掌握了这些技能，同时还要有一个阶段性的资格重新认证过程，以保证他们将这些技能保持在某种水平上，取消那些不再具备特定技能者原有资格的过程有时也非常重要。6.2技能的范围：组织必须强调自己所要为之支付报酬的那些技能到底是哪些技能，员工可能会出现忽视本职工作，好高骛远的情况。不是无限制地对于员工所获得的任何技能都给予报酬，而只是对于扮演某些特定的角色或者从事某些特定的工作所需要的技能提供报酬。必须确保这些技能的总价值与市场薪酬水平之间存在紧密的联系。若工作需要具备6种技能，则必须在全部具备之后才能获得市场薪酬水平。技能薪酬操作要点（3.2）6.3技能的广度和深度：组织还必须确定自己所要提供报酬的那些技能开发的范围。是鼓励员工成为通才，还是鼓励他们仅仅去不断提高具有很高价值的那些特定技能？教会专业技术人员掌握文字处理能力有助于减少秘书的工作，但是却不应为此而获得报酬；但是若秘书学会了完成专业技术人员完成的某些任务，则应当得到报酬。6.4学习的自主性：组织还必须决定是应当由员工自己掌握下一步学习何种技能，还是由雇主、工作流程的流动方向或者客户的需求来决定应当学习的技能类型。此外，还有一个需要强调的问题是，员工是应当按照自己的速度来学习这些技能还是应当按照组织确定下来的速度来学习这些技能。技能薪酬操作要点（3.3）6.5单一职位族/跨职位族：技能薪酬计划是应当严格限定