开发企业成本管理

今天市场已经完全不同了，我们必须跟着市场变，完成企业转型。三个建议:挖潜，增效，借力。在中国，房地产开发还是个幼稚的行业，开发商们普遍重视商机，轻视专业化操作。因此，市场好的时候靠坐地生财赚钱；市场不好时，一筹莫展，等待“救市”。抓住这三条，就抓住了今后发展的机遇，为此提升三条管理线的专业化操作水准：1、专业化的资源管理——挖潜2、专业化的项目管理——增效3、专业化的分包管理——借力开发商的企业转型：提升三条管理线架构管理项目策划资源配置计划管理产品实现第三管理线分包管理：借力第二管理线项目管理：增效第一管理线资源管理：挖潜资金管理成本管理绩效管理客户管理设计管理工程管理营销分包管理施工分包管理策划分包管理设计分包管理销售服务物业服务客户反馈产品生产产品设计产品定位案例：万科的两次专业化：早在95年，万科就提出了专业化的道路。并用了长达十年的时间来完成第一次专业化，为其顺应市场集中的趋势，布局全国市场，扩大市场份额奠定了坚实的基础。万科历史上有过两次扩展，结果大相径庭。第一次是在92——93年，一下子将房地产业务扩张到十几个城市。结果是大败而归。原因是什么？不是没有好项目，不是没有市场机会，而是专业化管理跟不上。一个企业的运作依赖于个人素质而不是企业整体素质时，它就缺失一种发展的基础。市场告诉万科，为了发展，必须突破专业化这个瓶颈。当年5个项目运作时，万科为找合格的总经理发愁；今天100多个项目运作时，万科的管理队伍仍然绰绰有余。在第二次扩张中，万科的全国市场占有率顺利提升：2005年为0.94%、2006年为1.25%、在2007年为2.07%，2008年提升到2.34%。资源管理绩效管理任务管理客户管理运营管理信息管理资金管理成本管理项目管理物业服务产品交付营销管理工程管理项目论证项目策划设计管理架构管理评审管理合同管理服务管理房地产企业运作平台：资源管理项目管理分包管理分包管理开发商要按专业化的要求，配置、经营和管理自己的资源：四个基本问题和四个管理体系专业化的资源配置：明确分工与组合专业化的资源运营：强化协调与一致专业化的资源经营：精确每件事的成本专业化的资源管理：激发团队的动力架构管理绩效管理成本管理计划管理管理架构企业的管理架构是企业内部资源配置的方式，它对企业能否适应市场，能否发挥效率，能否节约成本起着决定性的作用。管理架构诠注着自己对开发商角色的理解。行业的幼稚，注定了大多数开发商并不清晰自己的角色，因此几乎可以说，大多数开发商对自己的管理架构都不满意。在各种各样的管理架构中，有二种架构通病：1、运作效率低下（大企业）2、“铁路警察，各管一段”（中小企业）要好！要多要省！要快！多快好省？天方夜谈！！！设计部经理成本部经理总经理销售部经理工程部经理第一、冲突型管理架构表现为不同的专业和部门一个问题的处理总有不同意见，大家不断重复着无休止的争论而找不到共识，决策效率极其低下。设计变更！样板间！又超了！图纸错了！到底谁来负责？设计部经理成本部经理总经理销售部经理工程部经理第二、非系统型管理架构表现为不同的专业和部门按照“铁路警察，各管一段”的方式操作项目，但没有人对项目进行系统和整体管理，出了问题，没人负责。问题出在什么地方？——几乎所有的开发商都照抄了生产型企业的架构：职能制或项目制。传统的地产公司管理架构问题的症结在于：身为服务型行业的开发商，偏偏选择了一个生产型企业的管理架构。生产型企业的架构一般以分工划分部门，强调精细；而服务型企业的架构应该以任务划分部门，强调协作。开发商是第三产业，第三产业是服务性行业，我们本来就是服务型企业。部门月度计划项目开发计划成本计划销售计划资金计划管理计划年度经营计划指标公司计划系统工程计划设计计划很多开发商总是抱怨“计划赶不上变化”，因而放弃了计划管理。“计划赶不上变化”大致由于两个原因造成，第一、不可控因素；第二、计划不系统、不配套；实际上，第二个原因更重要。公司计划执行部门月度工作计划月度经营计划会议计划平衡、计划评审确认部门月度计划部门计划半月报半月计划例会研究问题确认下半月计划部门经理月报业务督办单公司月度通报执行执行06、07年，市场好，大多数开发商都赚了钱。赚了钱，这是市场送的红包，并不能掩盖运营中的薄弱环节——成本控制。随着市场的规范和成熟，房地产行业的利润平均化将是趋势，只有改变粗放式经营，强化成本控制，形成行业成本优势，才能赚更多的利润。权威机构估计，就全国平均水平，每10万平方米的项目，就有超过3000万资金是不产生任何价值的，大约占建设成本的17%。成本控制房地产开发企业的成本控制流程目标成本的确立动态成本的控制项目论证项目策划设计管理工程管理销售管理物业移交项目决算成本考核与总结挣下来的是钱，省下来的也是钱。土地成本建筑工程费开发前期费安装工程费社区管网费室外环境费社区配套费开发间接费期间费用目标成本责任成本成本总结成本考核项目论证项目策划规划设计成本估算成本测算成本概算施工图预算扩初设计施工图设计造价成本项目成本土地成本成本控制指导书项目获取成本建议成本建议目标成本的确立优化评审优化评审前期管理工程管理销售管理物业移交动态成本的控制项目决算成本考核与总结成本控制指导书工程采购设计变更甲供材采购现场签证进度款支付销售费用销售设施费客户服务费工程结算项目结算成本考核动态成本控制期间管理管理费用财务费用税务管理报建费用勘查设计费三通一平费项目论证项目策划设计管理物业前期介入、物业服务、客户资源开发物业移交核心流程产品定位、营销策划、销售管理作为开发商，我们可以充分整合社会专业资源，将每个阶段都分包出去。但是，我们必须了解每个阶段自己要什么，怎样才能得到自己要的东西，也就是说，我们必须学会管理分包商。二、项目管理专业化——提升项目效益兼（分包管理专业化）——整合社会资源工程管理区域经济分析项目初步判断信息归档初步成本分析初步设计分析项目调研项目初步谈判土地信息分析no初步操作判断项目立项可行性研究参加招投标可行性报告评审信息归档初步经济测算初步项目报告评估no市场调查政策分析产品定位成本测算营销分析经济测算项目合作谈判信息归档签订土地合同no土地投资经济测算税务筹划项目论证项目发展策略产品建议书总体成本控制目标产品研究初步产品建议项目开发计划主要节点项目开发工作指导书项目经营计划指导书工程、成本、营销、物业等专业配合项目概况分析区域规划分析区域市场分析客户定位政策法律环境分析项目主题定位赢利模式确定价格定位差异化竞争策略案例:一个项目的定位分包管理案例:项目策划规划方案设计任务书:委托设计单位景观设计委托规划方案报建图施工图设计任务书规划方案设计专家评审、方案优化销售包装设计流程施工图设计委托初步设计施工图设计景观方案设计任务书实施方案评审包装方案评审、确认施工图提交设计方案评审、确认施工图评审景观施工图设计任务书景观施工图评审景观施工图提交销售包装设计委托销售包装方案提交设计基础资料收集产品建议书委托概念设计:分包管理案例：设计管理工程管理指导书工程物业移交质量记录管理技术管理进度管理监理单位管理文明施工管理质量管理成本管理成本控制指导书施工准备管理工程验收管理分包管理案例工程采购招投标工程管理公司经营计划销售计划营销推广方案销售手册、楼书等销售人员培训一站式销售服务.制定营销方案销售变更管理开盘卖场、样板房装修销售道具准备成本计划项目开发计划客户积累强销期尾盘促销售后服务营销管理物业管理可行性分析物业管理委托合同签订物业管理费用测算物业管理方案策划物业接管验收物业管理前期介入物业保洁开荒委托资产管理签订物业管理合同集中入住前期物业管理协议委托资产经营委托代理工作保安保洁维修服务尾盘销售委托临时服务保修期维修车位租赁商铺租赁会所经营会所、车位、商铺管理空置房管理装修管理如何解决物业亏损问题？物业服务在总结万科的根本经验时，王石讲了“四个一”：选对了一个行业建立了一套制度培养了一支队伍创建了一个品牌在解读了万科及其它优秀开发商的作法后，我们应该不难找到开发商企业成功的途径：做好三个一工程：建立一套制度培养一支队伍创建一个品牌专业化运营平台资源管理项目管理分包管理