物流部经理3年述职报告

物流部经理述职报告楼端目录•个人任职履历及物流部定位•部门关键业绩指标3年内完成情况•2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍•3年内个人成长小结及心路感悟•工作中不足点分析点及改善方向•物流部未来规划个人任职履历及物流部定位物流部上级单位各外协厂生产研发中心品牌中心淘趣分公司营销中心信息中心控制中心决策支持中心决策信息反馈生产考核、生产效能数据反馈订单计划、库存，订单合理性信息反馈其他营销单位2011年11月任物流部经理一职物流部的定位的中心思想：解决公司整体资源配置的准确性的问题，一个公司最大的浪费生产加班加点却做了一堆库存。物流的管理目标遵循5R的原则。物流部定位部门关键业绩指标3年内完成情况物流的关键指标制定思路：第三方物流费用产销计划达成率订单周期订单达交率门市成品库存生产嫁动率运输成本库存占用低生产资源占用低货源充足物流成本低速度快稳健材料库存部门关键业绩指标3年内完成情况物流指标目标11年12年13年备注客户订单达交率90%65.5%85.9%92.2%订单总周期35天333034全部订单类型门市成品库存变化--6150929181国内成品生产嫁动率（浮动)±10%10%2%15%内厂生产资源材料库存544050864944材料库存第三方物流费用实际费用--494614500728345333国内外总物流按原业务量节约费用----4791655665产出计划达成率±20%-2%1%-2%总体2011-2013年3年的基本数据指标都在平稳范围内，国内门市成品库存在镀后半成品模式上线后基本已经得到控制；第三方物流费用再采用汽运后逐步在下降订单周期2013年有所上升，主要是3-4月份生产旺季整个计划没有衔接好，嫁动率偏差较大也是因为这个问题2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍序号项目主要完成情况1重新搭建计划体系2010年由于架构的变动，计划体系拆分；11年重拾以前的计划体系重新执行并加以完善；并将物流的整体定位为信息中心、决策支持中心、控制中心。2镀后半成品项目作为公司整体库存控制、成本节约的有利项目，12年镀后半成品项目通过前期的理论分析，数据建模，12年3月份正式启动镀后半成品项目的运作；通过2年的项目运作将镀后半成品打造成新款风险的防范，和批发预售仓；实现对新款产品快递补货和风险转嫁，节约的功能；实现13年度成品新款年度售出率较12年提升6%，新款半成品回单的生产周期缩短12天，公司成品库存控制约1500万。3托外业务的布局和发展外协经过3年多的成长，基地建设从义乌基地开拓至广东饰品产业集聚地，成立广东办事处；产品布局从单一合金类饰品拓展为多元化产品类型，包含了银饰、手表、不锈钢、手工编织、服饰类配件等产品类型；并联合信息、财务建立外协系统，三方监控外协业务流程；外协的业务也由6500万提升至13年1.07亿。2011年-2013年期间主抓项目回顾及亮点介绍序号项目主要完成情况4团队建设和沟通部门团队的建设，坚持公司和部门文化的贯彻和执行，打造学习型团队：1.自11年到13年坚持早课制度，分享工作、科学、文化知识；2.坚持月度的部门例会；总结科室不足和规划下月度工作方向；3.每季度的组织团队活动，增进团队间成员的融洽；4.公司的ELN评比中获得单项一等奖和三等奖奖项各一人。5配送仓计件新模式以及第三方物流费用节约配送仓打破原有的服务计时模式，创新服务计件模式，通过2年多的运行，实际运行成果如下：月均产能在增加23.57%情况下，严格控制总体成本，成本仅上升7.8%，人员从19人缩减至现在的10人通过第三方物流模式的调整，在原先空运的基础上，引进了汽运，通过空运、汽运合并运行的方式，实际公司发生费用减少，在同等业务量的前提下，费用2年共计节约10万元。工作亮点介绍—镀后半成品项目•背景•2011年国内销售较2010年增长，但是库存增长造成堆积；2012年国内销售与2011年持平，库存也在增长；•饰品行业难度就是库存问题，因为饰品的流行趋势明显，一旦过季就很难再产生销售，如何在销量和库存上找到最佳的平衡点，是我们必须要解决的问题。•挖掘新模式•通过对产品销售的数据分析和建模；我们发现：1.饰品的各成本占比（平均值），镀后的材料占比成本70%；前制程+电镀费用占成本30%；通过镀后半成品项目，可以转嫁成品的库存风险。2.新款2个月的售出率月均值45%，结合新款生命周期，新款补货的只要在控制点做好及时的补货，不会影响新款销售。3.做好半成品的质量控制。•镀后半成品项目成果1.门市库存控制工作亮点介绍—镀后半成品项目销售数据年份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月汇总挂单条码、退货增减2011年16971329362336643237276330123580402035692541296936004\2012年132625692950391520941890260420683533188320062447292852013年23611039475333322445251418922685234521842399405332001库存数据2011年224752362623924234432271622969233792374625058264432863028626\061502012年285702979429965288252918929504305273085629463292512431224261-52009292013年2426124815239772351323793246102484526276266552642526103247763341811.因半成品项目主要服务的是国内门市；2.2013国内门市销售较去年增长12%；2013年库存较年初增长了515万，除去客户单挂单，实际增长了181万，相比2011、2012年控制度较好。工作亮点介绍—镀后半成品项目1、2013年半成品即时库存增长了1030万（包含爪链128万，以及电视购物以及生产淡季备货250万）；2、2012年半成品即时库存增长了686万；3、目前半成品仓库总计半成品条码有1716万。4、如果全部库存进入后制成装配出货，预计条码价在3700万，结合不畅销款的售出率情况，镀后半成品仓库为公司新品库存风险防范控制库存约1500万。2013年半成品即时库存增长月份1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月2012年半成品条码511203605415835725936046316862013年半成品条码汇总688647533445266164305799106492710681030半成品条码汇总1716•镀后半成品项目成果1.新款售出率提升重点工作介绍—镀后半成品项目类别2011年2012年2013年成品入库条码年度销售条码年度售出率成品入库条码年度销售条码年度售出率成品入库条码年度销售条码年度售出率合金类1007301395221424851%619847853580816658%612931233895354964%爪链类817365364459416855%680157473809170056%592246493601384161%总计1824666759680841653%1300005327389986657%1205177727496739062%13年合金新款年度售出率较2012年提升6%。实施镀后半成品模式后国内门市的新款销售并没有因为少发货而影响，反而有所增长。因为后面及时补货的产品都是通过前期数据验证的，实现了好卖的产品及时补货，不好卖的产品预留在半成品仓•镀后半成品项目成果1.生产周期缩短工作亮点介绍—镀后半成品项目后制程半成品订单周期数据指标类别目标值2012年实现值（不欠半成品）2013年实现值（不欠半成品，包含欠物料）转单周期7-12天3天1天等待周期15天5天生产周期5天4天总周期22天10天工作亮点介绍—托外业务的发展•外协自建立以来，围绕的中心思想：“走出去，引进来”；整体布局围绕着以义乌为中心，辐射各饰品产业基地，紧随义乌办事处的成熟和发展，成立了广州办事处；产品大类的发展由合金类饰品外托逐步拓展到手表、银饰、不锈钢、手工编织、服饰类配件等大类主基地第二基地工作亮点介绍—托外业务的发展•完善外协体系与公司体系的对接，包括业务体系对接、财务体系和信息体系的对接，搭建外协系统，让外协的运作在三方监管下运作；•2011年-2013年外协产值飞速增长，产值由2011年6500万增长到13年1.03亿。3年内创造利润约1000万年月1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月小计20113081803233324305971077922762827400342650020122481754414054693165293211141687116470466002013成品980432400251512679645441068341170100320103922013年半成品15045049537042024819050425424156500660010712100%102%162%-30%20%70%120%170%0300060009000120002011年2012年2013年年产值增长3年内个人成长小结及心路感悟•任部门经理的3年刚好是我进入三十而立的一个过程，3年的时间浓缩了挫折、成熟、学习、分享、成长，一切的经历都会变成财富。•个人工作学习方面：–2011年参加苏州《敏捷供应链培训》–2012年参加了上海中欧国际工商学院《供应链管理培训》–2013年通过了国家认证了《物流师》证书–2013年参加了公司推广了教练型CT1-CT2培训并在营销系统的飞鹰班任助教•团队及管理风格方面：–管理的成熟：大事件要冷静，认真分析各方面的原因，不能按照个人主观去判断，再大的挫折只要你认真面对一定会完美解决的–团队的感性思维：物流的团队涉及所有单位接口，做事风格就是只要是符合公司利益的不管权责，先去推动起来–团队的理性思维：用数据说话，过程中用数据跟踪，用结果证明工作中不足点分析及改善措施序号不足点改善措施1从2013年的旺季生产不足到淡季产能富余的整个过程检视中，宏观计划的监控还是远远不够的，必须延生到设计、打板、制样环节的提前计划，通过计划的手段让整个生产线的嫁动率基本在可控范围内波动2014年和人资部一起将车间的人员、产能规划做的更具可控性和合理性。2014年的计划已经制定完成。2从FA的订单投诉到外协业务员代签字、报价偏差等问题的发生上，可以看到托外业务的快速增长的情况下，内部制度流程建设还是有所欠缺的，同时与外协品管的衔接上存在漏洞外协内部流程和制度的持续宣导，制度上墙，全员签字建立外协系统和品管的接口，所有品检资料也要系统化管理，杜绝漏洞3“走出去，引进来”，我们走出去的模式已经证明是成功的，但是引进来一直没有做下去，围绕公司存在的卫星型工厂也一直没有做起来公司战略层面的支持新光产品质量与外协工厂质量的一个磨合需要一个漫长的过程4与公司各种新兴业务的物流管理上的对接过少，资源存在重复，新兴渠道与老渠道间的产品流动存在隔阂，线上线下产品无法有效流动学习电商、电购渠道的物流管理模式及业务模式，与各负责人进行详细的沟通，从物流理念和物流管理上进行对接5结合镀后半成品项目开始研究公司的产品生命周期，物流对于门市的管理仅仅局限与宏观上的控制对门市的物流管理要细入到具体产品上的管理，同时产品的推出机制要协同销售一起制定，半成品仓的呆滞库存及门市现有的呆滞库存要找到一个合理的通路中国饰品行业领军企业中国时尚配饰领域领军企业综合性时尚产业集团第一阶段第二阶段第三阶段新光未来十年战略规划描述（产品领域）产品涉足饰品行业各主要细分市场领域产品突破单一饰品品类，全面进入时尚配饰领域进入综合时尚产业领域物流部未来的规划物流部未来的规划大物流计划控制体系产品供应管理产品渠道管理供应链各端的协同托外多元化配饰生产基地内厂核心生产基地产品的进入和退出机制各业务渠道及线上线下产品