丰田管理模式(中)

作成：年月日工場名（）ライン名（）月度仕掛の形態ネックマシン稼動日数/月日引きのｻｲｸﾙ（時間)D機番稼動時間/日分納入ｻｲｸﾙEMCTU定時内時間秒稼動時間/月分現状人数（ﾘﾘｰﾌ人数）＊組立てラインの場合はＢ/ＧABCFGHIJKLMNOPQRST入力値（内示計画数/稼動日数）/U/B入力値入力値＊（加工ライン）入力値入力値(H×I)/B入力値入力値F+J+K+LF×B(K+L)×BJ×BM×BN/UQ/UF/E必要数刃具交換その他必要工数正味工数付帯工数段取工数必要工数個/直回/直秒/回秒/個（秒/個）（秒/個）（秒/個）（秒/直）（秒/直）（秒/直）（秒/直）合計平均U/B合計例１）造りの原単位表必要工数正味必要人工品番収容数ﾀｸﾄﾀｲﾑﾏﾝﾏｼﾝ比段取工数ﾛｯﾄｻｲｽﾞ正味工数B生产的原単位表（例）必要人工必要人工必要人工必要人工必要人工必要人工T.TT.TT.TT.TT.TT.TΣCTΣCTΣCTΣCTΣCTΣCT付/段付/段付/段付/段付/段付/段※MCT※MCT※MCT※MCT※MCT※MCT投入人員投入人員投入人員投入人員投入人員投入人員第1ライン第2ライン第3ライン第4ライン第5ライン第6ライン第7ライン第8ラインNo.ライン名必要人工定住リリーフ1第1ライン002第2ライン003第3ライン004第4ライン005第5ライン006第6ライン00第12ライン第11ライン第10ライン第9ライン7第7ライン008第8ライン00必要人工必要人工必要人工必要人工9第9ライン00T.TT.TT.TT.T10第10ライン00ΣCTΣCTΣCTΣCT11第11ライン00付/段付/段付/段付/段12第12ライン00※MCT※MCT※MCT※MCT計00投入人員投入人員投入人員投入人員ライン造りマップＣ生产线的制造图（例）整流流程革新的关键词（不分顺序）能否消除物品和信息的停滞（滞留）以及单纯的移動。可否谋求少人化（一人工）。能否设定標準作業（業務）。不能再提高速度了吗。孤岛作业（業務的分散）不能完全消除吗。能否完全省掉该项流程。不能把定常（レギュラリティー）和例外（イレギュラー）分开吗。業務（工作）不能平准化均衡化（量和種類的平均化）吗。能否实现自働化（有异常时停线或自動停止）。能否消灭无意义（产生多余成本）的調整和会議。能否消除後手被动的資料和報告書的制作（为管理的管理）。能否互助共同工作，能否再提高积极性。能否图谋多能工化、能否使業務整流化（流动化）。能否达到信息的共有化（及时共享）。‥‥‥对設備（加工）能力的掌握機械不停就无法操作的手工作業時間（例，加工件的脱出時間）人的时间机器时间机器循环时间（MCT）（完成時間）自動运转時間＝机器时间②理論台数対実際台数機械的工作＋人的工作＝自動运转時間＋手工作業時間①可售出数対加工能力数开工（定時）－切换机器循环时间（MCT）HH加工能力数＝（某設備在一定时间内能加工多少的数値）机器循环时间×可售出数开工（定時）H理論台数＝※MCT是作業時間循环时间是手工作業時間ΣMCT为横軸ΣCT为縦軸（良品数）可售出数是前提可售出数前提（良品数）如何增大設備（加工）能力B缩短切换時間A缩短每1個的完成時間(MCT)機械的工作＋人的工作的合計時間※很多企業设定標準時間时，漏掉手工作業時間。生産技術人员要注意。手工作業時間短縮也不作改善成果評価。可動率（1）---设备完好率実際开动Ｈ－非（不）可動Ｈ※実際开动Ｈ可動率＝×100非（不）可動時間※可動時間実際开动時間需要开动时随时能動的状態（的比率）（100％为理想）可動率＝×100＝75％1´×360個480´完成１個的時間×良品数実際开动時間（例）假定完成1個的時間为1分钟，生产可售出数360個需要480分钟＝×100（可售出数）可動率（2）---设备完好率◎非（不）可動時間的内容（阻碍可動率的内容）故障、不良、切换、循环时间不均衡、缺件等。以標準作業进行（最好）以最佳値考虑用平均値考虑不行齐备这時的条件（齐备最佳時的条件）【参考】开動率：相对定時的機械的加工能力数，有多少需要数（定单数、可售出数），用百分比进行的表示。开动率＝×100可售出数加工能力加工能力＝×100开動時間－切换時間完成1個的時間（自動运转時間＋手工作業時間）※有超过100％的时候可售出数中存在予測对人的能力深入掌握和认识①节拍対循环时间开动Ｈ（定時）可售出数节拍时间※＝（TT)循环时间＝(CT)一連串的工序的手工作業時間（含歩行時間）的合計時間②理論人工対配置人員循环时间(CT)×可售出数（良品数）开动Ｈ（定時）理論人工＝生产制造的生命線、改善需求明确化※节拍时间＜循环时间时，发生加班。节拍时间＞循环时间时，发生过多生产或等待的浪费。想定値測定値設備和人的実態図～設備和人的実態図的制作方法～〔凡例〕実際开工時間定時开工時間設備時間毎次作業時間非毎次作業時間切换時間生产线名設備No.人名設備的理論負荷時間人的理論負荷時間（续）++＝人的理論負荷時間人的理論負荷時間÷人的定時工作時間＝理論人工①明确瓶颈是設備还是人。②明白設備能力的有無。（設備的开动率可以計算）③明白人的能力的有無。（理論人工可以計算）④生产线的可動率可以計算。瓶颈在于設備的情况瓶颈在于人的情况⑤明确設備負荷的均衡程度（設備的編成効率）。（横列看）⑥明确作業分配（負荷）的均衡程度（作業人员的編成効率）。（横列看）⑦明确改善的優先顺序。÷×100＝可動率（+）÷×100＝可動率（+）÷×100＝設備开動率（接续）設備時間定時开動時間毎次作業時間非毎次作業時間切换時間実際开动時間目的整流化構想（通过标杆生产线）从乱流到整流～整流化構想示意例～ABCD※整流化（流动生産），尽大限度排除乱流中的「分岐与合流」（引发半成品库存），使生产线顺畅流动。「过程周期缩短」是目的。再则，从材料到成品的加工順序，让人「用眼能看明白」。工序１乱流工序２工序３工序４标杆生产线（縦向持有）←多工序持有整流库存山工序物的流动没有库存（横向持有）←多台持有关于(4)a1a2a3a4a5a6b1b2b3b4c1c2c3d1d2d3d4a1b1c1d1a2b2c2d2a3b3c3d3整流化構想的原則（指导思想）～JUSTINTIME3原則～ー工序的流动化・・・・・（原則1）ー必要数决定节拍・・・（原則2）ー後工序领取・・・・・・・（原則3）JUSTINTIME的前提条件①“平準化生産”（均衡生产）平準化生産，「量」和「種類」平均化进行生产制造。②流动生産（使工序流动的生产方法）和“搓堆生産”（通常的生产方法）“搓堆生产”：各产品的作業工序分散，各作業人员完成一定量后需要向下一工序搬运物品的生産方式（半成品大量発生）。③平準化和平均化的区别「平均化」只平均量，「平準化」是平均種類和量。（例1,2を参照）例1）1生产线有3種产品A，B，C，作業量、必要量相同，1時間各能售出1個时，平均化生産和平準化生産89101112平均化生産AAAABBBBCCCC平準化生産ABCABCABCABC平準化生産ABACABACABACABACＨＨＨＨＨ量・種類的変動需要以最旺量配置资源→厂内每日最少的在庫平準化例2）例1的必要量不同时的平準化（A是B，C的２倍的可售出数時）89101112ＨＨＨＨＨ进行平準化，要做PQ或ABC分析，C類产品在対象之外。以怎样的观点・思路明确浪费。以怎样的着眼点展开推进。以怎样的顺序展开推进。关于(5)～(8)，排除浪费着眼识透浪费的内在本质是标靶---排除的目标浪费的種類易于用眼確認难以判断为浪费①生产过多的浪费⑦库存的浪费物○×③空手等待的浪费⑥動作的浪费④搬运的浪费人△○⑤加工本身存在的浪费②不良和返工的浪费质量△○○○寻找的浪费人△○故障的浪费設備○△抬高成本！B/SP/LTPS认为的浪费（增大成本的活動）恶化資本効率！★ONEPOINTLESSONＴＰＳ极为强调：对「库存是徹底的浪费」的透彻认识；发现「動作的浪费」的眼力。TPS展開和診断的着眼点「流动化」的着眼点在加工・組装・完成的工序上，是否实现了同期化（装置設備是否也只生产必要数）。有没有对整体工序全部产品整流化的構想。有没有选定样板生产线。作業的纵向持有是否在推进。是否已经有了流动的“形”。是否在进行“表”準作業化（重复作業化）。有没有除本来工作外还要操作之外的機械的作业人员，有没有需要不断空闲等待的作业人员。有没有按工序顺序调整排列設備。設備是不是实行専用化。（工序顺序的流动化）投入品種是否有明確规定，投入量是否比较稳定（是否在平準化方面进行了钻研和努力）。在加工・組装・完成的工序上，是否实现了1個流化。对必须实行批量生产的装置型設備，是否采取了小批量化不断改进措施。有没有为多能工化的作業訓練和評価。（星取表）流动化中間库存、半成品多还是少。標準手持的設定和遵守情况怎样。在中间制品存量上下工夫。有没有为缩短换产時間采取改进改善措施。在加工・組装・完成的工序上，是否实施顺次切换。（空转切换）样板线的設備有没有和其他线共用的情况（从整流化構想的角度出发，“物”没有分岐・合流等等複雑的交錯流动情况）。在設備・工序間相距较远、同期化不能实现的地方，是否在运用看板进行后拉生産。在样板线上，是否齐备标识（目视管理）使工序順序简明易懂（基準的建立和齐备）。整流化構想（再度）关于(4)※对「整流化」再行整理。把理想的「流动」状态与現在的实际情况从各种角度深入比照深入思索，如：各种制約条件、工厂的位置条件、产品及其特点、整体组合的生产线、整体設備状況、技術水平、工法問題、工序設定状况、管理水平問題，等等。然后，在反复研磨中构想出：現在的所有产品中，能最接近理想的生产线能编成几条、可以怎样布局。把这个構想，以「流程图表」（物品信息時間流动図）以及各生产线所分配产品的構成表、生産量表等的方式具体描绘出来（絵図）。从構想的生产线中拿出１条设为样板线。在样板线上推行「流动生产」的制造方式，符合逻辑地忠実地按生产的顺序编组流动“形”的工序，而后不断改善。在样板线上实施流动生产和不断改善的過程中，必须细致发现和总结哪些地方很有效，哪些地方做起来困難，哪些地方要进行改变和调整，哪些欠缺需要凝聚力量攻关突破，以便今後样板线的「流动化」整体展開，样板生产线肩负这种研究功能。★ONEPOINTLESSON工序流动化・・・・・・・・・・JUSTINTIME的原則工序编组使物品1个1个流动，在流动中工序推进，做出产品。（流动生産）流动生産与“搓堆生産”想法完全不同。★ONEPOINTLESSON゛表゛準作業，是把現状用表表达出来。標準作業，是監督层人员融入自己的意志，把「表準」变成「標準」。在从表準到標準的过程中，人得到培养。★ONEPOINTLESSON缩短生产切换時間的步骤①，区分内切换和外切换。②，变内切换为外切换。③，缩短内切换。④，缩短外切换。⑤，①～④的重复。顺次切换（缩短切换時間的方法）※在Ⅰ个循环份的空转中实施切换（单次切换）。設備（機械）需要多数切换的时候，不是把設備全部停止一起切换，而是在最初的切换完成并进入生産后，再转移进行下个地方（或機械）的切换。・・・对MT長的设备有効。１工序2工序3工序切换前ＡＡＡ切换開始第1循环切换中切换ＡＡ第2循环切换中Ｂ切换Ａ第3循环切换中ＢＢ切换第4循环切换完毕ＢＢＢ「目视管理」的着眼点（1）有没有物品放在规定的場地位置以外。暂时放一放・稍微放一放的情况是否一概没有。通路上不允许有不需要的东西・剩余物品・不良品。５S是否做得到位。機械・工位器具・備件・地板等是否清洁。（有无检点）是否部件材料・資材等原則上都从生产线边上供給（暂时存放的情况有没有）。“物”的量合适不合适是否能让人判断和明白（基準）。是否基本没有过多和不足。是不是区域划分和编号都有规定并且容易判断容易懂（基準）。（厂区内的場所）出店※设置是否贴切，是否充分发挥功能（位置、場所、宽敞度、高度、様式、表示方法等）。是否所有的物品（部件材料、中間製品、製品、設備、備品、工