BPR业务流程重组在焦油生产管理中的应用

BPR业务流程重组在焦油生产管理中的应用焦油车间汇报目录问题的分析创新的理论基础解决问题的措施实施效果心得体会与推广价值问题的提出问题的提出•自2005年4月大焦油工程投产运行以来，由于各方面因素的综合作用，暴露出了焦油生产运行的诸多问题▼１对生产的驾驭力不足▼▼▼0510152025307月8月9月10月11月12月问题的提出▼２各类事故频繁，严重制约了生产的顺行▼▼▼问题的提出▼３环境问题突出，如液体沥青装车烟的问题、槽顶尾气的问题等，严重影响了职工的身体健康。▼▼▼汇报目录问题的分析创新的理论基础解决问题的措施实施效果心得体会与推广价值问题的提出问题的分析•针对存在的问题，我们做了认真深入细致的分析，•1、思想观念问题问题的分析•1.1惯性思维和经验主义，新系统是一套全新工艺全新设备的大焦油加工工程，但从管理人员到操控人员全部来自于老焦油系统，传统的惯性思维和习惯、经验深深印入了新焦油的生产管理中。如：原来我是什么工种，过来还是什么工种，原来怎么操作，过来还怎么操作，出现问题后容易茫然失措▼▼▼•1.2惰性思维：所有管理最大的阻力来自于人，尤其是管理层，移植过去的传统的经验和做法，职工容易接受，管理容易进行，不愿意作出改变，毕竟变了后有诸多不适应。问题的分析•2、组织体系按照工艺流程重组问题问题的分析•生产的组织体系仍采用传统的块块模式，管理层级多，效率较低，不适应新工艺流程生产的要求，岗位职工职责、任务划分不科学，人力资源得不到充分利用，员工的积极性调动不起来，责权利无法与实际工作情况相统一，组织体系效率低下。问题的分析•3、员工自身素质亟需提高•原有的生产模式导致员工技能单一,适应性差；工作单调，员工缺乏积极性、主动性、责任感差。▼▼▼汇报目录问题的分析创新的理论基础解决问题的措施实施效果心得体会与推广价值问题的提出创新的理论基础•BPR业务流程重组理论：•业务流程重组BPR（BusinessProcessReengineering）是最早由美国的MichaelHammer和JameChampy提出的，在九十年代达到了全盛的一种管理思想。它强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(Function-Organization)，建立全新的过程型组织结构（Process-OrientedOrganization），从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。汇报目录问题的分析创新的理论基础解决问题的措施实施效果心得体会与推广价值问题的提出解决问题的措施•首先，彻底解决思想问题，对整个管理理念进行一次系统的扬弃。•1、严酷的现实使车间班子认识到必须变革，下定决心变革•认识到必须变革当前的管理思路，这是当前现实客观现状决定的，工艺设备是客观的，人员是客观的，都不会有很大的变革，只有管理可以变，也只有管理理念管理思路变，才能解决当前的问题。原有的好的办法可以保留，但整体的管理思路必须彻底调整，只有变才能解决问题。解决问题的措施•2、主动求变，确立BPR业务流程重组理论指导管理思路的变革。•确立了整个生产组织结构以产出为中心，而不是以单元任务为中心的原则。这条原则是说应该由一个人或一个小组来完成流程中的所有步骤。围绕目标或产出而不是单个任务来设计人员的工作。当与流程关系最密切的人自己可以完成流程时，大大消除了原有各工作组之间的摩擦，从而理顺了整个作业流程。▼▼▼解决问题的措施•运用BPR理论实施焦油生产流程再造•运用BPR实施焦油生产流程再造由以下七个阶段的工作来概括•1、设计远景•2、项目启动•3、流程诊断•4、设计新流程•5、实施新流程•6、流程评估•7、持续改善解决问题的措施•1、设计远景：充分认识到我们当前生产模式的问题，将整个生产分成焦油蒸馏、工业萘蒸馏、洗涤作业三大块的管理模式，不适应我们当前的管理需要，我们需要设计一个围绕整个工艺流程的生产管理模式。这就确立了我们整个工作的思路就是取消传统的块块管理模式，建立生产的流程化管理，实现驾驭式生产。解决问题的措施•2、项目启动：确定了建立流程化管理的驾驭式生产模式后，我们成立了项目工作小组，分别负责职工思想调研、职工技能摸底、方案设计、人员调配等工作解决问题的措施•3、流程诊断：对现有流程进行分析，在前面问题分析中已经讲过，主要存在两个问题，生产的组织体系采用传统的块块模式，管理层级多，界面多，效率低；职工单一工种基础，适应力差。解决问题的措施•4、设计新流程：按照工艺流程重新调整班组设置，将原来三个生产工段进行整合，按照流程化和专业化的管理思路，以生产工序为主线，成立了连续作业的生产班，全面负责车间主体部分的生产；同时成立了具有间歇作业特点的成品班，负责车间生产工序的两头，即负责收油与成品的外发工作。在两大班组内部，取消原来的岗位设置（如泵工、蒸馏工、沥青工等），重新设置为主操作、主操作助手、巡检三大岗位，人员进一步精简高效，责任明晰。解决问题的措施•5、实施新流程：2006年8月，因为萘仓库着火事故，焦油车间停产，在停产期间，我们进行了详细的方案论证和与职工沟通交流，开工后，我们实施了新流程。解决问题的措施•6、流程评估：对焦油生产进行流程再造后，效果是明显的，整体上是成功的，但经过一段时间的运作，也产生了一些问题：•6.1人员素质不适应，由原来负责一块工作到现在负责整个系统的工作，无论是思想还是技能都有所欠缺。•6.2创新能力和精准工作能力不足•6.3配套的具体管理制度没有跟上，尤其是分配和动态调整上。解决问题的措施•7、持续改善：一次BPR焦油生产系统流程再造的实施并不代表任务就完成了，流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一，整个生产系统的绩效需要持续改善才能实现，。围绕上述流程评估中存在的问题，车间进行了持续改善：•7.1建立职工生产操作技能培养机制•7.2营造浓郁的创新氛围•7.3建立了精准化巡检制度•7.4建立了动态的班组人员优化组合机制7.1建立职工生产操作技能培养机制•建立职工集中学习制度•采取请工程技术人员讲授和案例讨论的方式进行，生产系统每班每月不低于8个课时，时间持续了两个季度，对学习情况采取了书面考试的方式，每月一次，考试成绩与收益挂钩。7.1建立职工生产操作技能培养机制•建立了主操作工带徒制度，每名主操作工必须带徒两名，以现场实践教学为主，管理方式为每季度组织一次工段内部实际操作比武，对比武的成绩与老师挂钩。7.1建立职工生产操作技能培养机制•每一次事故或其他特殊情况出现后，都要组织小组对问题进行充分讨论，一方面汲取经验教训，另一方面开拓思路，活跃思维。▼▼▼７.２营造浓郁的创新氛围营造浓郁的创新氛围拓展职工自身素质，培养职工间的合作精神、协调能力和团队意识。采取的方式有两种，职工个人针对生产中的实际问题，以自主管理的手段解决它,每月组织一次自主管理成果发布；针对生产出现的较大难点问题组织进行招标，由自发成立的创新小组进行集体攻关。▼▼▼思想转变技能提高７.３精准化巡检制度•实施精准化的操作习惯，在工段内部针对整合后的巡检岗位，以军事化标准建立了严格的精准化巡检制度。７.４建立动态的班组人员优化组合制度动态优化组合建立了动态的班组人员优化组合机制。首先针对2006年四季度的综合考试成绩，将人员按考试成绩划分了ABC三个档次，A级人员工段每月补助50分，拥有竟聘主操工的资格；B级人员工段每月补贴30分，拥有竟聘主操助手的资格；C级人员只具备巡检工资格，不补贴；由工段进行人员优化组合，组合方式：A级人员与C级进行强弱组合，并结成帮扶对象；相同级别不同区域操作人员进行组合。这些组合是动态的，一般一季度调整一次，充分考虑到班组运行的实际效果和班组成员个人的成长情况，在整个工段形成比学赶帮超的良性循环。汇报目录问题的分析创新的理论基础解决问题的措施实施效果心得体会与推广价值问题的提出实施效果•人力资源充分利用：•精简了岗位流程和岗位人员设置，岗位流程由原来的三个简化为一个，人员由原来的10个/班减为5个/班，工作效率大大提高实施效果•在生产控制力方面▼▼▼•1、工艺运行参数进一步精确。•2、事故发生率大幅度下降。20.412.34.705101520252005年2006年2007年实施效果在生产效率方面▼▼▼•1、开工时间缩短。•2、生产效率提高。010002000300040005000600070008000900010000200520062007年产量实施效果在车间内外部环境方面•1、职工内部和谐。•2、人与设备、工艺和谐。•３、人与环境和谐。•沥青烟处理装置已投入使用，效果良好，同时在原料焦油槽区增加了一套尾气处理装置，在二氧化碳分解酚钠盐处增加了一台换热器，随着这些项目的投入使用，焦油生产的异味得到了很大程度的治理，人与环境越来越和谐。汇报目录问题的分析创新的理论基础解决问题的措施实施效果心得体会与推广价值问题的提出心得体会与推广价值•1、体会一：要敢于打破旧框框和思维的束缚，存在的不一定合理，当现存的机制束缚了事物的发展时,要敢于突破•2、体会二:牢牢树立创新就在身边的理念,要以创新的思路手段解决我们遇到的难题•3、体会三:真正用好管理创新与技术创新这两把利器,这是推动我们企业发展的动力之源.•4、推广价值：目前我们的各项工作都无时无刻不处在动态发展中,里面蕴藏着很多需要进行业务流程再造的地方，认真分析,活学活用,也许,一个很小的业务流程再造将解决你困扰多年的难题.演示完毕谢谢大家