高盛集团培训体系

GoldmanSachsTraining:IntegratingTrainingintoHIPOResearchGlobalTrainingResearchAHCGroupJune2016[e-mail]estmentResearch2GoldmanSachsTrainingResearchOverview企业文化建设高盛的用人理念扁平化管理高盛大学松树街九大领导力法则高盛四大导师制高盛的评价系统人力资源管理机制与培训的协作核心商学思想战略落地与组织能力思考与启发GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch3GoldmanSachsTrainingResearch企业文化建设作为一家百年老店，高盛历经风雨，甚至在2008年金融危机中仍岿然不动，秘诀何在？《高盛概览》给了我们明确的答案——“我认为我们成功的关键是文化。”原高盛集团高级合伙人约翰·怀特黑德（JohnC.Whitehead）说。在未来几天的学习中，随着科尔一天的授课和高盛高管对高盛文化的专业解读，让我领悟到：这句话没那么简单。企业文化建设和传播如何走向深入？（个人所写的渗透型企业文化落地方案）一天课程被分为三段：“愿景与战略”、“奖励与认可”、“无边界管理”。有了这样的企业文化哲学，对高盛文化的理解困惑就迎刃而解了。高盛拥有业内著名的“14条业务原则”，它们构成了高盛文化的核心内容。GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch4GoldmanSachsTrainingResearch高盛的用人理念只雇佣最出色的人，而非最出色的银行家人才发展是公司的一项重点工作，关系到如何向客户提供高质量服务，能否保持世界顶级投行的地位，把员工的能力发展到顶峰是首要的“14条业务原则”第二条：我们最重要的三大财富是：员工、资本、声誉GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch5GoldmanSachsTrainingResearch扁平化管理扁平化的组织架构：即便是全球性的投资银行，其岗位级别也就只有5级，A-VP-D-MD-合伙人典型的精英团队：能够进入到高盛的一定是精英人群，这是保障团队具备快速学习能力、高执行能力的重要手段，这也是保证企业强大战斗力的源泉晋升通道由易到难GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch6GoldmanSachsTrainingResearch高盛大学负责中基曾和员工的管理技能和通用技能空间环境设置、组织实施、师资配备、课程背后的逻辑设计安排，讲师对高管学员的充分调动在师资配备上，讲师阵容很强大。比如有来自高盛全球的精英高管、经济学家，他们对高盛公司及文化的介绍、对全球经济形势的展望、对保险业的解读、对高盛风险管理和投资者关系管理的分享，都十分透彻。外请讲师也都是商业理论与实践结合较好的管理大师，如原GE首席学习官、高盛首任首席学习官史蒂文·科尔（StevenKerr），中欧国际工商学院管理学教授杨国安，哥伦比亚大学商学院教授丽塔·麦格拉思（RitaMcGrath）等课程设计与开发突显了专业致胜、追求卓越的品质。课程设计与真实世界结合紧密。讲师们在课程中使用的案例讨论都全面地与战略、商业模式连接在一起GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch7GoldmanSachsTrainingResearch高盛大学负责中基曾和员工的管理技能和通用技能教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典电影《虎！虎！虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的“培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。组织了丰盛的欢迎晚宴，为了让我们更快地熟悉融入新环境，晚宴上他们配备了最好的各国厨师，同时还邀请了高盛总部的华裔员工与我们共进晚餐，自由交流。这让飞越重洋、对异域充满陌生感的我们倍感温馨。在教学区的设计上，高盛并没有较大空间的培训会议室。他们认为，大型会议室的使用率低，成本比外租场地要高。所以，高盛每个培训教室都可以自由拼拆，平时不用时，一间教室可以切分成几个小的研讨会议室，供员工研讨业务使用。我们上课的教室里有三个固定的投影仪和升降幕布，在周边的其他教室里还设有70寸显示屏，供随时视频、卫星联线。教室里的窗帘也可以根据光线的变动情况自动电动升降。GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch8GoldmanSachsTrainingResearch高盛大学负责中基曾和员工的管理技能和通用技能教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典电影《虎！虎！虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的“培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。在功能区的设计上，教室设有单独的一圈茶水间、讲师和学员休息室，供学员休息时上网查阅资料，学员在课间休息时也可以随时到讲师休息室询问教学中遇到的问题。洗手间设计比较宽松舒适。为了方便学员，餐厅就设在教室附近，使用的桌椅都是原木材质，可以自由拼桌，变化灵活，方便学员课后交流探讨问题。各部门对学习和专业发展极高重视，定期发展项目，和员工一起参与这些活动GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch9GoldmanSachsTrainingResearch高盛大学负责中基曾和员工的管理技能和通用技能教学方式和手段多元化。不仅有传统商学院的经典商业案例分析，如富国银行交叉销售、柯达和索尼的战略转型败局等，还有用专业的领导力风格测评及解读来提升学员的领导力和管理技能，用经典电影《虎！虎！虎！》中日本成功偷袭珍珠港的历史原因来分析组织能力建设在企业战略落地中的重要性等。课程最后还设立专门的“培训迁移课”，将培训内容向商业实战引导，促发学员深思。初期：密集培训：1、产品2、业务3、质量管理4、跨部门培训5、文化历史后期：将有机会和各部门资深专业人员一起工作，学习新东西，随着责任增加，学习新的方法和工具，管理层参与个人经验分享，使整个培训和真实世界紧密结合。GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch10GoldmanSachsTrainingResearchPSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发“松树街”领导力培养计戈U(PineStreetLeadershipProgram,PSLP)就是高盛人才培养体系中的一块金字招牌。在高盛,无论是新人职员工还是富有经验的管理者,均被纳入领导力开发体系。高盛的人力资本管理是按照传统的“选育用留”四大模块,分成14个独立运作的团队。在“育”这一板块,高盛分别设有“松树街”和高盛大学两支团队。为保证两支团队在领导力开发上的无缝对接,双方通常需要协同合作。其中,“松树街”主要负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发,负责人一般由首席学习官兼任;而高盛大学主要负责董事总经理及副总裁以下的中基层管理者、普通员工、分析师的通用技能培训和管理技能培训,隶属高盛集团人力资本部。项目阶段：准备启动成长成熟GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch11GoldmanSachsTrainingResearchPSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发调研工作通常分‘为三个步骤:第一步,通过面向公司领导层和员工的内部调查和深度访谈,搜集大量的建议。第二步,从“公司目前拥有多少职业开发项目”“这些项目是否有效满足了公司的发展要求”“与其他世界顶级公司领导力开发计划的标杆比较”三大主题,对公司现状进行细致分析和梳理。第三步,通过对业内著名咨询师及智库的采访,深入了解企业大学以及高管团队建设的先进经验。经过近半年的调研,顾问委员会向高盛管理委员会正式提交了调研报告。他们提出了五条对高盛领导力开发影响深远的政策建议:1.启动董事总经理研讨班,所有董事总经理必须参加,培训时间为两天。2.构建行动学习计划。3.高管亲自参与讲授工作。4.举办精英培训班。5.设立首席学习官及以其为首的团队,确保上述计划顺利推行。GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch12GoldmanSachsTrainingResearchPSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发项目领导团队：为了博得那些才华横溢而又信奉实用主义的经理人的支持,高盛开始着手组建一支培训经验丰富、在公司内拥有崇高威望且又能代表各部门利益的项目领导团队。原总裁约翰·桑顿(JohnThornton)曾向每一位董事总经理发送有声邮件,向他们详细说明计划的具体内容。保尔森也亲自向“松树街”学员发送邀请函,还时常出席研讨会并发表演说。这极大地激发了经理人参与培养计划的热情。“松树街”领导力开发计划成功启动,并达到了预期要求。吸引客户与行动学习计划启动之后,如何改进领导力开发方式,保持学员的吸引力,从而扩大计划的影响力,成为项目领导团队最关心的问题。在3年的成长期中,先后开展了两项活动。GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch13GoldmanSachsTrainingResearchPSLP负责董事总经理、副总裁级及以上高级管理者的领导力开发第一项活动的主题是吸引外部客户。这个活动是由项目负责人科尔发起的。“外部客户”是指待训经理人的客户。科尔认为,让极具商业头脑的经理人持续参与领导力培养计划的唯一方式便是吸引外部客户的注意。这个指导思想很快收到了成效,许多公司大佬纷纷表示愿意参加培养计划。第二项活动就是行动学习计划。在“松树街”影响力迅速扩展的过程中,项目领导者意识到,有必要将复杂的开发主题整合为一个拥有统一原则的开发体系。为此,他们将领导力培养计划的首要原则确定为“提供与业务相关的最佳实践案例和可促成行为转换的培训内容”,并将这一原则贯彻到计划的持续改进之中。在高盛,“松树街”计划的最高负责人是首席学习官,他的首要职责就是设计、执行和创新领导力计划。除此之外,首席学习官还要把外界先进的管理理念引入高盛,并使之成为公司的一部分。GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch14GoldmanSachsTrainingResearch9大领导力法则1、在深刻理解正直和诚实的基础上行动2、通过卓越的商业行为和员工发展来实现业务成绩3、打造强大的客户和其他外部关系网4、在业务内部和业务之间驱动团队合作5、鼓励学习、创新和变化6、自由地争论、快速地决策、承诺并负责7、用一视同仁的态度晋升精英人才8、发展战略和执行能力9、通过诚实正直的沟通风格来打造信任和可信度GoldmanSachsGlobalInvestmentResearch15GoldmanSachsTrainingResearch高盛四大“导师制”“松树街”领导力培养计戈U(PineStreetLeadershipProgram,PSLP)就是高盛人才培养体系中的一块金字招牌。基本目标：1、各级经理人通过与下属的绑带关系实施领导2、各级经理人与其他高管的协同合作，学习如何提高领导效能机制一：直接上级导师制机制二：跨部门导师制机制三：外部导师制机制四：公司高管导师制GoldmanSachsGl