2014建筑项目管理精讲讲义――李永奎讲义

一级注册建造师应试辅导(第三阶段)同济大学李永奎博士副教授修改后《建设工程项目管理》的特点：——内容多、杂——重理论和应用，轻计算——识记性内容多——主观性强由此客观上增加了本门课的难度。总体趋势是：直接考原话的少了，考的越来越灵活；理解，综合，融会贯通，和实践结合的多了。但是，目前考试难度基本稳定，教材依然是复习的唯一法宝！项目管理(PM)的定义从项目开始到项目完成以目标管理——费用目标、质量目标和进度目标管理——为中心通过项目规划(ProjectPlanning)和项目控制(ProjectControl)，以使项目目标尽可能好地实现PM=PP+PC立项项目实施阶段项目实施阶段项目实施阶段项目决策阶段项目决策阶段设计准备阶段设计阶段施工阶段动用前准备阶段保修阶段项目决策阶段编制项目建议书编制可行性研究报告编制设计任务书初步设计技术设计施工图设计施工竣工验收动用开始保修期结束TIMETIME项目立项项目立项有建设意图有建设意图项目管理PM=PP+PC项目运营阶段开发管理DM设施管理FM招标组织论组织结构模式组织分工工作流程组织职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构工作任务分工管理职能分工管理工作流程组织信息处理工作流程组织物质流程组织组织关系（指令关系）静态动态工作之间的逻辑关系1Z201010建设工程项目管理的目标和任务以下内容应该掌握：•项目管理生命周期及其各阶段组成；•建设工程项目管理的内涵：阶段、目标和任务；•按照不同参与方的项目管理类型及其构成：业主方、施工方、项目总承包方•建设项目工程总承包方的性质和特点；•业主方、设计方、施工方等任务。练习：在建设工程项目的全寿命周期中，决策阶段管理工作的主要内容具体包括（）。A、确定项目实施的组织B、确定建设任务和建设原则C、确定和落实项目的施工单位D、确定和落实项目建设资金E、确定建设项目的投资、进度和质量目标等职能组织结构线性组织结构矩阵组织结构多个矛盾的指令源，在工作中常出现交叉和矛盾的工作指令关系；可对直接或非直接的下属部门下指令。较传统。单一指令源，避免了矛盾。但在特大组织系统中，指令路径过长可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。不允许越级指挥。适用于大的组织系统，指令来自纵向和横向两个工作部门，指令源为两个。新型。矛盾时最高领导协调图3-30项目1级子项目1级子项目1级子项目2级子项目2级子项目图3-311级工作部门2级工作部门2级工作部门3级工作部门3级工作部门3级工作部门业主施工承包单位分包1分包2分包n图3-32表达的含义图中矩形框含义矩形框连接的表达示意图项目分解结构图对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务（该项目的组成部分）或工作对象一个项目的组成部分、工作任务、工作对象直线组织结构图反映一个组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令关系）一个组织系统中的组成部分单向箭线，指令关系合同结构图反映一个建设项目参与单位之间的合同关系一个建设项目的参与单位双向箭线，合同关系工作流程图反映一个组织系统中各项工作之间的逻辑关系工作和工作任务的执行者单项箭线，逻辑关系工作1工作2工作3工作n工作n+1判别条件是否工作执行者工作1工作执行者判别条件是否工作1工作1工作执行者工作1工作执行者工作1工作执行者管理职能分工表工作任务分工表施工总承包模式业主施工总承包单位(只可少量分包)设计单位供货商分包商***注：此为业主自行发包的部分英文名称是GeneralContractor（简称GC）TIME设计施工招投标GC的项目开展顺序施工总承包模式利弊分析投资控制以施工图设计为投标报价基础，投标报价较有依据。在开工前就有较明确的合同价，有利于业主对总造价的早期控制。但若在施工过程中发生设计变更，则可能发生索赔。进度控制施工图设计全部结束后，才能进行施工总承包的招标，开工日期延迟，建设周期势必较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫项目上的应用。质量控制项目质量好坏很大程度上取决于施工总承包单位选择，取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平，对施工总承包单位的依赖较大。合同管理业主只需要进行一次招标，与一家承包商签约，招投标及合同管理工作量大大减小，对业主有利。在很多工程实践中，采用的并不是真正的施工总承包，而是“费率招标”，实质上是开口合同，对业主方的合同管理不利。组织协调业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，工作量大大减小，对业主十分有利。施工总承包管理模式英文名称是ManagingContractor(简称MC)意为管理型承包签订施工总承包管理合同业主某个单位或联合体负责整个项目的施工组织与管理TIMEMC招投标。。。。。。施工图设计总体设计初步设计MC的项目开展顺序施工工程发包MC单位与分包单位不签约型第一种类型第二种类型MC单位与分包单位签约型MC施工总承包管理模式的合同结构业主施工总承包管理单位设计单位分包商分包商1分包商2分包商m分供货商1分供货商2分供货商n供货商*注：此为业主自行发包的部分**第一种类型MC的合同结构业主施工总承包管理单位分包商1分包商2分包商m供货商1供货商2供货商n设计单位第二种类型MC的合同结构施工总承包管理利弊分析投资控制某部分施工图完成后，由业主或施工总承包管理单位进行该部分工程招标，分包合同投标报价较有依据。在进行施工总承包管理招标时，只确定总包管理费，没有合同总造价，是业主承担的风险。由于业主与分包商签约，加大了业主方风险。进度控制施工总承包管理单位的招标不依赖于施工图设计，可以提前。分包合同的招标（由业主或施工总承包管理单位进行）也得到提前，从而提前开工，可缩短建设周期。质量控制对分包商的质量控制由施工总承包管理单位进行。对分包商来说，符合质量控制上的“他人控制”原则，对质量控制有利。各分包合同交界面的定义由施工总承包管理单位负责，减轻了业主方的工作量。施工总承包管理利弊分析（续）合同管理分包合同的招投标、合同谈判、签约工作由业主或施工总承包管理单位负责。业主方的招投标及合同管理工作量相对减少，对业主有利。部分与分包商的合同由施工总承包管理单位签订，加大了其对分包商管理的力度。对分包商工程款支付又可分为总包管理单位支付和业主支付，前者对加大其对分包商管理的力度更有利。部分分包合同的招投标、合同谈判等工作由施工总承包管理单位负责，但相对于施工总承包模式来说，业主方的合同管理工作视具体情况出入很大。组织协调由施工总承包管理单位负责对所有分包商的管理及组织协调，大大减轻了业主的工作。这是施工总承包管理模式的基本出发点。对由业主直接签定分包合同的分包商，一定程度上削弱了施工总承包管理单位对分包商管理的力度。不同点：•开展时序不同；•合同关系不同；•分包单位的选择和认可不同；•对分包单位的付款程序不同。施工总承包和施工总承包管理单位的相同点和不同点相同点：•对目标控制的责任相同；•对分包单位承担的目标控制连带责任相同；•对分工单位的服务相同；•对现场的总体管理和协调的任务相同。下列关于项目管理组织结构模式的说法中,正确的是()(2006,P21-23)。A、职能组织结构中每一个工作部门只有一个指令源B、矩阵组织结构中有两个指令源C、大型线性组织系统中的指令路径过长D、线性组织结构中可以跨越管理层级下达指令E、矩阵组织结构适用于大型组织系统BCE投资计划值与实际值比较（P55）1投资规划2工程概算3工程预算4工程合同价5工程款支付6工程决算设计阶段2-1，3-21×3施工阶段4-3(2)；5-4(3,2)；6-4(3,2)6×5项目经理权力和权限权力权限组织项目管理班子受托签署有关合同指挥生产经营活动，调配并管理进入工程的生产要素选择施工队伍进行经济分配参与组建项目经理部参与招标、投标合同签订主持项目经理部工作决定授权范围内的资金使用制订内部计酬办法参与选择分包和物资供应单位在授权范围内协调内外部关系我在这个教室通过面授的方式给你们讲解《项目管理》。沟通主体沟通环境沟通渠道沟通客体沟通介体沟通过程的五要素沟通过程的分析业主想要的建筑师设计的施工单位建造的以业主和建筑师的沟通过程为例业主的想法信息设计招标文件翻译招标文件发售传递设计招标接受接受对招标要求进行交底翻译解读和理解理解反馈沟通障碍分析以业主和建筑师的沟通障碍为例：——组织的沟通障碍：大领导-小领导-业主联系人-设计联系人-设计负责人-设计师。。。。。。。链条长——个人的沟通障碍：1）个性因素（大领导不表态，小领导乱猜）2）知识、经验水平差距（专业差距）3）个体记忆不佳（大领导讲过了，小领导忘了）4）对信息的态度不同（业主联系人觉得其中一些信息无所谓）5）相互不信任（涉及联系人认为业主联系人不专业，擅自修改）6）沟通者畏惧感以及个人心理品质（大领导讲过了，小领导忘了又不敢问）。总监、专业监理工程师工作任务（权力）总监专业监理工程师不签字不拨付工程款不签字不验收主持编制监理规划下达局部暂停施工不签字材料、构配件和设备不得使用或者安装；不签字不得进入下一道工序；支持编制监理实施细则施工成本管理任务要点施工成本预测是成本决策和成本计划的依据施工成本计划是成本控制和成本核算的基础施工成本控制贯穿投标到竣工验收全过程施工成本核算是成本计划、成本控制、成本分析和考核的依据施工成本分析贯穿成本管理全过程施工成本考核施工项目完成后进行考核1Z202000成本管理措施组织措施技术措施经济措施合同措施组织机构、组织分工、工作流程工作计划生产要素优化配置加强施工定额管理和施工任务单管理加强施工调度技术经济分析选择施工方案降低材料费用选择施工机械和设备降低库存成本和运输成本资金使用计划记录成本开支落实签证，及时结算工程款合同管理索赔赢得值已完工作预算费用(BCWP)(赢得的)=已完成工作量×预算(计划)单价计划工作预算费用(BCWS)(计划的)=计划工作量×预算(计划)单价已完工作实际费用(ACWP)(实际的)=已完成工作量×实际单价费用偏差(CV=已完工作预算费用(BCWP)-已完工作实际费用(ACWP)=赢得的-实际的进度偏差(SV)=已完工作预算费用(BCWP)一计划工作预算费用(BCWS)=赢得的-计划的费用绩效指数(CPI)=已完工作预算费用(BCWP)／已完工作实际费用(ACWP)进度绩效指数(SPI)=已完工作预算费用(BCWP)／计划工作预算费用(BCWS)某土方工程,某月计划开挖80000m3,合同单价85元/m3.到月底实际完成土方量为90000m3,实际单价72元/m3,则该工程的CV为()万元。A、117；B、-117；C、85；D、-85；CV=BCWP-ACWP=9*85-9*72=117某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。计划用10天完成，每天400立方米。开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。BCWP=45元/立方米×2000立方米=90000元BCWS=6×400×45=108000元ACWP=120000元CV：BCWP-ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。SV：BCWP-BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。某工程商品混凝土的目标产量为500m3,单价720元/m3,损耗率4%.实际产量为550m3,单价730元/m3,损耗率3%.采用因素分析法进行分析,由单价提高使费用增加了()元。A、43160；B、37440；C、5720；D、5200；目标=500*720*(1+0.04)=374400用消耗量第一次替代=550*720*(1+0.04)=411840用单价