人力资源管理师三级第四章-第六章

1第四章绩效管理第一节绩效管理系统的设计、运行与开发1．绩效管理系统设计的基本内容★★★P168（1）绩效管理系统的设计包括：绩效管理制度的设计和绩效管理程序的设计两个部份。（2）绩效管理制度是企业单位组织实施绩效管理活动的准则和行为的规范。它的设计应当充分体现企业的价值观和经营理念，以及人力资源管理发展战略和策略的要求。（3）绩效管理程序的设计，由于涉及的工作对象和内容不同，可分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。它的设计应当从程序、步骤和方法上，切实保障企业绩效管理制度得到有效贯彻和实施。两者相互制约、相互影响、相互作用、缺一不可。2．国内外对绩效管理系统的不同认识★P168（1）国内：包括四个环节，分别是目标设计、过程指导、考核反馈、激励发展。（2）国外：包括四个部分，指导、激励、控制、奖励。3.绩效管理总体流程设计★★★P170（1）准备阶段：绩效管理活动的前提和基础，需解决四个问题；①明确绩效管理的对象，以及各个管理层次的关系。“谁考评、考评谁”上级考评（能较可观的进行考评）、同级考评（受人际关系的影响）、下级考评（心存顾虑，结果缺乏客观公正性）、自我考评（局限性）、外部人员考评具体考评者由哪些人组成取决于三个因素：A、被考评者的类型；B、考评的目的；C、考评指标和标准②选择确定具体的绩效考评方法；（考虑三个因素：管理成本、工作实用性、工作适用性）③根据考评的具体方法，提出企业各类人员的绩效考评要素和标准体系；④对绩效管理的运行程序、实施步骤提出具体要求，说明“如何组织实施绩效管理的全过程，什么时间做什么事；（考评时间的确定、工作时间的确定）在绩效管理过程中，所有考评者应具备什么样的条件？（背）答：①作风正派，办事公道；②有事业心和责任感；③有主见，善于独立思考；④坚持原则，大公无私；⑤具有实际工作经验，熟悉被考评者的情况。按不同的培训对象和要求，绩效考评者的技能培训与开发，可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。培训的内容一般包括：①企业绩效管理制度的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务，考评者与被考评者的角色扮演等；②绩效管理的基本理论与基本方法，成功绩效管理的案例剖析；③绩效考评的指标和标准的设计原理，以及在实际应用中应注意的问题和要点；④绩效管理的程序、步骤，以及贯彻实施的要点；⑤绩效管理的各种误差和偏误的杜绝和防止；⑥如何建立有效的绩效管理体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突，如何组织有效的绩效面谈等。（2）实施阶段：是在完成企业绩效管理系统设计的基础上，组织全体员工贯彻绩效管理制度的过程。（建立登记制度）1.通过提高员工的工作绩效增强核心竞争力2.收集信息并注意资料的积累（3）考评阶段：是绩效管理的重心，不仅关系到整体的质量和效果，也涉及员工当前和长远的发展。①考评的准确性；②考评的公证性；③考评结果的反馈方式，主要的目的是改进和提高绩效；④考评使用表格的再检验，有利于提高考评者的评分速度和评估质量。⑤考评方法的再审核。考评方法作为绩效考评的基本工具，应当在成本、适用性和实用性等三个方面符合企业的标准和要求。（4）总结阶段：绩效管理的最终目的是为了促进企业与员工的共同提高和发展。根据鉴定点自己整理的，有图表，完整。三个星是最重要的，两个星其次，一个星的作为了解。和大家共勉。因为页边距比较小有些可能看似有问题（百度文库页边距较大），其实只要下载下来应该是正好看清的。2在绩效管理的总结阶段，绩效诊断的主要内容有：①对企业绩效管理制度的诊断；②对企业绩效管理体系的诊断；③对绩效考评指标和标准体系的诊断；④对考评者全面全过程的诊断，如对考评各个环节哪些成功经验可以推广或不足，以及考评者自身的职业品质技能等；⑤对被考评者全面的、全过程的诊断，如态度、通过绩效管理员工有何转变，在实际工作中取得的在果、职业素养等；⑥对企业组织的诊断。在诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为它是导致组织总体效率低下的重要因素。绩效不佳的原因可分为两种：一是个体原因，如能力不足、个人努力程度不够等；另一种，是组织或系统的原因，如目标调置不科学、工作流程不合理、组织领导不得力、规章制度不健全等。绩效诊断应先找组织或系统原因。（5）应用开发阶段：是绩效管理的终点，又是一个新的绩效管理工作循环的始点。在这个阶段，应从以下几方面入手，进一步推动企业绩效管理活动的顺利开展。①重视考评者绩效管理能力的开发。考评者担负着极为重要的“导演”角色。②被考评者的绩效开发（主角）。考评者运用绩效管理工具对下属的工作活动和所取得的绩效进行考评，其目的：在于激励员工不断增加自己的才干，在促进企业生产经营增长和发展的同时，使员工获得同步的提高和发展。因些，从这个意议上讲，企业绩效管理具有双重功能。一方面，要为企业重要的人事决策如员工薪酬福利、升迁调动等提供依据；另一方面，为了调动员工的积极性、主动性和创造性，发挥开发企业员工潜能的职能。③绩效管理的系统开发。绩效管理体系是保证考评者和被考评者正常活动的前提和条件。准备阶段是为这套系统的运行提供各种前期的保证；实施和考评阶段是为了检测和验证这套系统的可行性和有效性；总结阶段是为了发现在这套系统所存在的问题。④企业组织的绩效开发。最终目的，推进企业组织效率和经济效益的全面提高和全面发展。4.绩效面谈的种类★★★P184绩效计划面谈（初期）按照具体内容分绩效指导面谈（活动过程中）绩效考评面谈（末期）绩效总结面谈（整个活动完成之后）绩效面谈的种类单向劝导式面谈，作用改进员工行为和表现；缺点缺双向交和沟通；按具体过双向倾听式面谈，缺点是难以提出工作改进的具体目标；程及其特点解决问题式面谈综合式绩效面谈单向劝导式面谈适用于评估绩效计划目标的实现程度，而解决问题式面谈更适用于促进员工潜能开发和全面发展5.提高面谈质量的措施★★P186（一）绩效面谈的准备工作1.拟定面谈计划2.收集各种与绩效相关的信息资料（二）提高绩效面谈有效性的具体措施有效的信息反馈方式，达到以下要求：针对性、真实性、及时性、主动性、适应性6.绩效改进的方法与策略★★★P188（一）分析工作绩效的差距与原因。1、分析工作绩效的差距，具体方法有目标比较法、水平比较法、横向比较法。2、查明产生差距的原因，可借用因果分析图的方式进行分析。外部环境：资源、市场、客户、对手、机遇、挑战内部因素：资源、组织、文化、人力资源制度、个人、体力、条件、性别、智力、能力、经验、阅历心理、3条件、个性、态度、兴趣、动机、价值观、认识论（二）制定改进工作绩效的策略。1、预防性策略与制止性策略。2、正向激励策略与负向激励策略。3、组织变革策略与人事调整策略为了保障激励策略的有效性，应当体现以下原则要求1.及时性原则2.同一性原则3.预告性原则4.开发性原则7.绩效管理中的矛盾冲突与解决方法★★★P193绩效管理中的三种矛盾P193：员工自我矛盾、主管自我矛盾、组织目标矛盾。化解绩效矛盾冲突的措施：P194①在绩效面谈中，应当做到以行为为导向，以事实为依据，以制度为准绳，以诱导为手段，本着事实求是，以理服人的态度，克服轻视下属等错误观念，与下属进行沟通交流②在绩效考评中，将过去的、当前的以及今后可能的目标适当区分开，将近期与远期的目标分开③适当下放权限，鼓励下属参与。8.企业绩效管理系统的检查与评估★★P194双重功能：一是人事决策的功能；二是开发人力资源的功能1、座谈法。通过如开不同人员参加的专题座谈会，可以广泛地征询各级主管、考评者与被考评者对绩效管理制度、工作程序、操作步骤、考评指标和标准、考评表格形式、信息反馈、绩效面谈、绩效改进等各个方面的意见，并根据会议记录写出发析报告书，针对目前绩效管理系统存在的主要问题，提出具体的调整和改进的建议。2、问卷调查法。有时为了节约时间，减少员工之间的干扰，充分了解各级主管和下属对绩效管理系统的看法和意见，可以预先设计出一张能够检测系统故障和问题的调查问卷，然后发给相关人员填写，采用问卷调查的主法，好处是有利于掌握更详细、更真实的信息，能对特定的内容进行更深入全面的剖析。3、查看工作记录法。为了检验管理系统中考评方法的适用性和可行性，可以采用查看各种绩效管理原始记录的方法，对其作出具体的评价。4、总体评价法。为了提高绩效管理的水平，可以聘请企业内外的专家，组成评价小组，运用多种检测手段，对企业绩效管理系统进行总体的评价。总体的（功能分析，结构分析，方法分析，信息分析，结果分析）9.企业绩效管理系统的再开发★P197应当加强对总体系统的诊断和分析，及时地发现问题，查找原因，及时地进行必要的调整和改进。第二节绩效管理的考评方法与应用行为导向型主观考评方法1．员工绩效的特征P197：多因性、多维性、动态性从考评内容上看，绩效考评分为P197：品质主导型、行为主导型、效果主导型个人／体力／条件／性别／年龄／智力／能力／经验／阅历心理／条件／个性／态度／兴趣／动机／价值观／认识论企业内部因素资源／组织／文化人力资源制度企业外部环境资源／市场／客户／对手／机遇／挑战个人行为工作表现4考评的三类效标P197：特征性、行为性、结果性从绩效管理的考评内容看，绩效考评可以分为品质主导型、行为主导型和效果主导型三种类型。（1）品质主导型的绩效考评★★，采用特征性效标，以考评员工的潜质（如心理品质、能力素质）为主。品质主导型的考评很难具体掌握，并且考评操作性及其信度和效度较差，涉及员工信念、价值观、动机、忠诚度、诚信度，以及一系列能力素质。着眼于“他这个人怎么样”（2）行为主导型的绩效考评★★★，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主。行为主导型的考评，重在工作过程而非工作结果，考评的标准较容易确定，操作性较强。行为主导型适合于对管理性、事务性工作进行考评，特别是对人际接触和交往频繁的工作岗位尤其重要。着眼“干什么、如何去干的”（3）效果主导型的绩效考评，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主。由于考评注重的是员工或团队的产出和贡献，即工作业绩，所以考评的标准容易确定，操作性很强。此类考评方法具有滞后性、短期性和表现性等特点，它更适合生产性、操作性，以及工作成果可以计量的工作岗位采用，对事务性工作岗人员的考评不太适合。着眼于“干出了什么”行为导向型主观考评方法1、排列法2、选择排列法3、成对比较法4、强制分布法3排列法★★★P198也称排序法，一种综合比较方法，由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序依次排序。优点：简单易行，花费时间少，能使考评者在预定的范围内组织考评并将下属进行排序，从而减少考评结果过宽和趋中的误差。缺点：局限于在员工间进行主观比较，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点和缺点的反馈。4选择排列法★★★P198也称交替排列法，是简单排列法的进一步推广。是人位容易发现、不容易发现中间的心理，在所员工中，挑出最好的员工，然后挑出最差的员工，将他们作为第一名和最后一名，接着在剩下的员工中再选择出最好的和最差的，分别将其排列在第二名和倒数第二名，依次类推，最终将所有员工按照优劣的先后顺序全部排列完毕。特点：不仅上级可以直接完成排序工作，还可将其扩展到自我考评、同级考评和下级考评等。5成对比较法★★★P199亦称配对比较法、两两比较法等。适用于，在人员范围不大、数目不多的情况采用。特点：能够发现员工在哪些方面出色，哪些方面存在明显的不足，在员工的数目不多的情况下宜采用本方法。程序：1根据考评要素如工作质量，将所有考评的人员逐一比较，按照从最好到最差的顺序对被考评者进行排序；2再根据下一个考评要素进行两两比较，得出本要素被考评者的排列次序；依次类推，经过汇总整理；3求出被考评者所有考评要素的平均排序数值，得到最终考评的排序结果。6强制分布法★★★P199优点：可以避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。缺点：强制分布法只能把员工分为有限的几种类别，难以具体比较员工差别，也不能在诊断工作