管理要懂心理学

第五讲对文化的塑造——组织文化与愿景一、愿景的价值——模糊认知（一）如何使愿景具有感染力马丁·路德金的愿景是：Ihaveadream（我有一个梦想），他那段举世闻名的讲演在美国的民权运动当中，感召了很多很多的美国黑人投入到这场运动当中，而且同样感染了很多美国白人投入到这场民权运动当中。所以，愿景是有感染力的。同样著名的愿景，还有甘地的非暴力不合作运动，还有一个愿景是前苏联领导人提出的，有人问他什么是共产主义，那个苏联领导人用了一个愿景式的表达，说共产主义就是土豆烧牛肉。那么，怎么才能让一个愿景获得感染力？有三个操作方式：1.要简短、明确直指本质，比如共产主义就是土豆烧牛肉、我有一个梦想、非暴力不合作，都简短、明确、直指本质。2.重复一遍一遍地说，老说一样没劲，那就变着花样的重复。拿破仑说过一句话，最重要的修辞方法只有一个：就是重复。3.要传播但是这种传播是有技巧的传播。首先这个愿景必须富有画面感，富有画面感才会有感染力。即使没有画面感，也要能够调动起听众的某一种熟悉的记忆中的熟悉的体验，比如土豆烧牛肉，我们记忆中都有：好吃。第一、第二种方法是社会学大师古斯塔夫·勒庞说的，他写了《乌合之众》一书。什么是画面感，比如我有一个梦想，我梦想有一天，在佐治亚洲的红色山冈上，昔日奴隶的儿子和昔日奴隶主的儿子，能并肩而坐、亲如手足。第三种方法是创立了催眠术的心理学说的，催眠导语两大要求：第一，要求要有画面感；第二要求要调动熟悉的记忆当中的感官体验。如果你想让你的愿景获得感染力，一定要用这三种方式。（二）愿景的价值愿景可以感染很多人，愿景还有说明和名片的价值。很多著名的企业都有明确的愿景。比如麦当劳是：进军全球食品服务业。柯达：只要是图片，都是我们的业务。福特：汽车要进入家庭。微软：个人电脑进入家庭，放在每一张桌子上，使用微软的软件。比如微软的这个愿景，很有画面感，就算一个人来自火星，他从来不知道这个体验，从来不知道这个组织，他也知道微软是卖软件的。所以愿景能起到名片说明的作用。这是愿景的价值。愿景是关于未来的，未来我要干点什么。如果愿景用来感染别人，就是告诉别人：我期待你们和我一块，在未来干点什么。愿景必须要具有感染力和凝聚力，它才有存在的价值，不然就是空话。关于怎么让愿景有感染力，前面我们也说了这么多，但是愿景只说了我要干吗，我希望谁和我一块干，没说怎么干。所以，一个组织最开始提出了一个愿景，哪怕这个愿景特别的务实，这个企业的愿景就是挣钱，但是挣多少钱，谁挣多少钱，怎么挣钱，挣钱的过程当中有什么我们不能干的，愿景没有说。因此，愿景不具体，愿景是模糊的。二、组织愿景和组织文化的关系（一）组织文化是愿景的具体化1.愿景需要落实，形成制度首先，一个组织提出了一个愿景，它就必须把这个愿景落实。比如柯达说：只要是图片，都是我们的业务。我们能看到它在落实胶卷、冲印等。2.制度是企业文化的开端愿景要落实，但直接落实在行为上的愿景不长久，因为它没有制度保障。一个长久的愿景，要落实在制度上，而制度是企业文化的开端。3.企业文化的个性体现在制度上一旦这个企业形成了自己愿景指导下的制度，这个企业的每一个员工在里面能体会到很多文化的个性，有创新和冒险、注意细节、结果取向、人际取向、团队取向、进取、稳定等。一个员工，在这个企业当中，这个企业的制度是鼓励他创新和冒险，还是鼓励他小心谨慎？这个企业的制度是鼓励他大刀阔斧，还是一定要求他注意细节，比如说风纪扣要系上，上班时间必须打领带，衬衫必须没有褶皱等等。是结果取向，还是过程取向。在企业文化中都有体现。人际取向、团队取向、进取、稳定等这些个性也体现在制度上。团队取向，比如一个团队是集体主义，不崇尚个人英雄主义，这就是一个团队的取向。当制度开始执行，每一个人在这个企业当中就会体会到一种文化氛围。这是组织愿景和组织文化的关系。（二）组织文化的定义杜拉克说：“所谓企业文化，就是企业的愿景、理念、价值观、历史传统和工作作风，表现为企业成员的整体精神、共同的价值标准、同一行为的准则、习惯的沉淀、一定的道德规范和文化素质。”杜拉克的这个概念很全面，罗列了一大堆名词，几乎沾边的都说了，也正是因为什么都没落下，也正是因为它特别全面，绝对正确，所以等于废话。它缺乏感染力和流通的力量。组织行为学之父斯蒂芬·P·罗宾斯也给组织文化下了一个定义，他说：“组织文化是组织成员共有的一套意义共享体系，它使组织独具特色，区别于其它组织。”他这个定义特抽象，他描绘了组织文化抽象到只有俩字是关键的：体系，我们发现原来组织文化是一个体系。三、组织文化的四个层面组织文化有四个层面：精神层面、制度层面、执行层面和推广层面，一个优秀的组织文化分这四个层面。精神层面就是愿景，你要提出一个断言式的简短的、明确的愿景。制度层面必须要围绕愿景，重点要突出。（一）精神层面有史以来，可资考证的最棒的组织文化在中国，这个组织的组织文化一气呵成，从它建立一直到今天，它的组织文化鲜明、载体异常丰富、脍炙人口，它的载体甚至被很多人改编，但是不管怎么改编，你只要看到或者听到或者感受到这个组织文化载体当中的一个，你立刻就能意识到这个组织是什么。这个组织就是中国人民解放军，它的愿景不但明确，而且始终一致反复宣讲。1927年中国人民解放军建军的时候，就反复强调：我们是工农群众的武装，要为工农群众打仗。明确提出我要干吗。1928年它的愿景有点改变但是承袭，它主张为自己、为人民打仗。1945年论联合政府，紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务，因为不打仗，那个时候马上就要联合政府了，直到今天的和平年代，依然是紧紧地和中国人民站在一起，全心全意的为中国人民服务。我们发现，中国人民解放军的愿景，83年承袭下来，基本没变，这个愿景始终一致反复宣讲，从1927年讲到2010年。而这个组织愿景是精神层面的，但是在执行层面和推广层面，它宣称：我们是人民的子弟兵，我们是人民的武装，直扣愿景。这和我们现在很多企业当中的那种企业文化的表现是不一样的。我给很多企业做EAP（员工手头计划），经常去参加他们的年会。我第一次参加那个企业的年会，当时那个企业也是宣讲他们的企业文化。他说：我们的企业文化就是勇于创新、高效执行八个字。他们那个董事长在上面宣讲他们的企业文化，宣讲企业文化时他讲：创新不是创造，是创造出来，执行不是做，而是做大。我当时坐在下面一听痛快，觉得他讲得真好。第二年，很不幸，我又去参加他们的年会，在这个年会上，这个董事长继续宣讲他们企业文化的精神层面，也就是他们的愿景是什么。第二年他讲如何理解的执行，他说：在执行的基础上创新，不理解的马上执行，在执行当中理解，在理解的基础上创新。我一听，怎么和上一年不一样。其实企业的愿景应该始终统一的。中国人民解放军的愿景从1927年一直统一到2010年，始终统一，一气呵成，他这一年一变。到了第三年，更不幸，我又去参加了他们的年会。这回年会是董事长和副董事长一起在台上给大家讲企业文化。董事长说：创新不是让你不听话，但执行也不是让你简单的听话。我在底下狂晕。我发现台上的那个副董事长更晕，副董事长是一个南方人，一个海归，那董事长他是应该听，还是不听。董事长一回头，说：你这个海归没文化，中国人都听得懂，你怎么听不懂。可见，他这个愿景不突出，连副董事长都没听明白。我参加他们三次年会，愿景变了三次。我还给另外一家物流企业做或EAP服务，当时刚开始出现金融风暴，我挺同情那些做企划的人员的，就是这个企业的年盈利是用一大堆公式算出来的。做企划的人算得满头大汗，后来算出一个数：180万吨。说今年咱们吞吐量为180万吨，问老总行不行。老总说：180万吨太少，300万吨吧。企划后来跟老总说：我算不出300万吨，现在金融风暴了，各地的商品吞吐量都减小，我们怎么能有300万吨。他们的老总一瞪眼，说了一句话：怎么做不到，我认为物流企业的金秋来了，尤其是在铁路运力紧张的情况下，公路运输的金秋来了。我听完了之后没敢回声。第二年，我再去那个企业的时候，我发现他们企业正在印公司企业文化的小册子，所有的员工人手一册，我拿过来随便一翻，发现里面赫然一排烫金大字：集中学习两个金秋。我就觉得这样的企业文化、组织文化是拍脑袋拍出来的，三年拍三回，三年变三次。拍完一回，第二年就集中学习两个金秋：物流企业的金秋来了，公路运输的金秋来了。这就是我们现在企业文化的状态，跟我们中国人民解放军的组织文化一对比，大家就知道。在精神层面，一个组织的组织文化应该做到连贯一致，同时重复，但是别老一模一样的重复，一模一样重复，很多人听了几遍之后，也就没人爱听了。重复时，愿景要突出，要多角度强化。比如中国人民解放军的性质：中国共产党领导的，用马列主义、毛泽东思想和邓小平理论武装起来的人民军队，是中华人民共和国的武装力量，是人民民主专政的坚强柱石。它是党的军队，国家的军队，人民的军队。宗旨是：紧紧地和人民站在一起，全心全意为人民服务。这是中国人民解放军的惟一宗旨。这一宗旨，是由中国人民解放军的性质决定的。宗旨突出愿景。中国人民解放军的任务是：巩固国防，抵抗侵略，捍卫人民共和国和社会主义制度，保卫人民的和平劳动，全心全意为人民服务。一个成功的组织文化，它在精神层面要多角度共同突出同一个愿景。现在企业当中的组织文化我们会发现，这个企业文化像口号罗列，信念和宗旨不一致，信念和宗旨没关系，宗旨和理想不一致。信念不靠着宗旨，宗旨不靠着理想，理想不靠着精神，这个企业的组织文化在精神层面，哪个都不靠着哪个。这样的企业文化用麻将术语说叫十三不靠，它没有突出重点，没有多角度强化。（二）制度层面中国人民解放军的组织文化的制度层面，紧扣愿景，紧扣精神层面。简洁、一致、严格遵循愿景。三大纪律：一切行动听指挥，不拿群众一针一线，一切缴获要归公。八项注意：说话和气，买卖公平，借东西要还，损坏东西要赔，不打人骂人，不损坏庄稼，不调戏妇女，不虐待俘虏。除了不虐待俘虏这一个注意好像和群众、和老百姓没什么关系，八大注意里边前七项紧扣愿景，全心全意为人民服务，紧紧地和中国人民站在一起。要使制度和精神层面不割裂，这是一个难点，很多企业的愿景和制度是脱离的。有些企业建立之后，先建立制度，制度很完善了，有一天为了赶一时髦，也弄一个企业文化。，然后就会发现这个企业的制度不体现文化、不体现它的愿景，这个企业文化里面，精神层面和制度层面是两张皮，看不出里面有什么联系。第六讲对文化的塑造——组织文化与愿景（下）中国人民解放军有详尽的制度，有严明的纪律条令，有一万九千多字，很详尽、很严明，但是这种详尽和严明的制度老百姓记不住，士兵也很难记得很清晰、很难记得住，从而影响自我督促。如果老百姓记不住，老百姓就不能从士兵的一举一动当中去监督。如果人不容易记住，流传起来就困难。杜拉克的组织文化定义里有一大堆名词，确实全面，但是不利于流传。中国人民解放军的纪律条令的第三条第五款明确规定：执行三大纪律八项注意，即使有纪律条令，三大纪律八项注意都要执行下去。中国的中国人民解放军士兵执行的是简洁的、统一的一套制度，只要穿上军装，你就会发现，有人跟你执行的是同样一套制度，他的制度你知道，你的制度他也知道，大家是一个集体。所有的老百姓，不管在中国的哪一个角落，只要看见中国人民解放军，都能监督他。这种监督本身就是一种流传。为什么能监督他，因为三大纪律八项注意大家记得住，既增强了凝聚力，本身就具有推广功能。这就是简洁的价值。不光是老百姓能记住，士兵能记住、在执行，甚至连俘虏都能记住。咱们有一个国产电视剧，叫《地下交通站》，当时日本侵略者想打入八路军内部，他就挑了很多伪军和日本军人，大家找了一个曾经被八路军俘虏过的以前的伪军，让他把八路军的平时言谈举止的样子给这些伪军进行培训，把这些伪军培训成一看好像就是八路军的样子，然后让这些伪军打入八路内部。这个俘虏能记住最深的就是三大纪律八项注意。所以，简洁、通俗的制度要优先于全面和细致，这就是价值所在。（三）执行层面有了制度就得执行，执行的过程紧扣组织文化的精神层面，紧扣组织愿景。1．模式养成比如：中国人民解放军把制度落实在士兵的第一反应上。1981