第五章 中国空调行业分销渠道模式

第五章：中国空调行业分销渠道模式比较一、美的模式——批发商主导模式二、海尔模式——直供模式三、格力模式——厂商股份合作制四、志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商主导模式美的公司在国内每个省几乎都设立了自己的分公司，在地市级城市建立了办事处。在每一个区域市场，美的分公司和办事处通过当地的批发商来管理零售商。美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关，利用这种模式可以从渠道融资，吸引经销商淡季预付款，缓解资金压力。淡季时，经销商向制造商支付预付款，付款较多的大经销商可以得到更多的优惠折扣。美的模式——批发商主导模式美的分公司美的分公司美的分公司美的空调工厂批发商批发商批发商大商场零售商零售商零售商大商场渠道成员分工批发商负责分销:美的公司直接向批发商供货，再由批发商向零售商供货。制造商负责制定批发价格和零售指导价，但并不强制批发商遵守。制造商负责促销:美的分公司会要求批发商上报其零售商名单。便于了解实际零售情况，还可依此向零售商提供相关促销活动共同承担售后服务:安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。美的模式的利弊分析优点:降低营销成本；可以利用批发商的资金；充分发挥渠道的渗透能力。弊端：价格混乱；渠道不稳定。二、海尔模式——直供海尔基本上在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将许多零售商改成了海尔专卖店。海尔也使用一些批发商，但是其分销网络的重点不是批发商，而是尽量直接与零售商交易，构建一个属于自己的零售分销体系。海尔模式——直供海尔空调公司批发商专卖店大商场零售商零售商零售商海尔工贸公司海尔工贸公司海尔工贸公司海尔营销中心海尔营销中心渠道政策在海尔的分销网络中，百货商店和零售店是其主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，批发商的作用很小。海尔的销售政策偏向于零售商，不但向他们提供很多服务和支持，而且保证零售商可以获得较高的毛利率。批发商的利润空间有限，批发毛利率一般为3～4%。在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更小。不过海尔空调的销售量大、价格稳定，批发商的利润仍然是有保证的。海尔模式的渠道分工（1）海尔提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、部分甚至全套样机。（2）海尔公司承担了大部分库存职能，还负责对各个零售店快速递送。（3）海尔提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理（4）海尔公司市场部门制定市场推广计划。海尔负责从广告、促销宣传的选材到活动计划和实施等工作，零售店一般只需配合工作就行了。（5）海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作。（6）海尔公司规定了市场零售价格，对于违反规定价格的行为加以制止优点：掌控零售终端，避免渠道波动，稳定扩大销量；提高企业的利润水平；占据卖场有利位置，在一定程度上限制竞争对手的销售活动；深入终端，有利于品牌形象建设；可以实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。弊端：渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大；收效较慢；管理难度大、成本高。三、格力模式——厂商股份合作制格力空调公司零售商零售商零售商零售商零售商合资销售公司合资销售公司合资销售公司合资分公司合资分公司格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批零差价，而是合资公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可达到10%以上。入股经销商须为当地空调大户，且格力产品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。渠道成员分工分销：分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。促销：格力公司负责全国性的广告和促销活动，当地的广告和促销活动以及店面装修等工作由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。售后服务：售后服务也是由合资公司承担并管理的，他们和各服务公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一部分进行抽查和回访。格力模式的利弊分析优点:与自建渠道网络相比，节省了大量资金，并降低了风险消除了经销商之间的价格大战；解决了经销商在品牌经营上的短期行为。缺点:股份制销售公司管理的规范性；股东发展方向的统一；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。四、志高模式——区域总代理制广东志高空调股份有限公司的前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，从零起步，3年时间迅速发展到30万台。远远超过行业平均发展水平，因此其分销渠道模式也广受关注，尤其是一些中小制造商，把志高模式作为他们仿效的对象。志高模式对经销商非常依赖。在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作委托给总代理商。这个总代理可能是一家公司，也可能是由2~3家经销商联合组成。总代理可以发展多家批发商，也可直接向零售商供货。志高空调批发商零售商零售商零售商零售商零售商省级总代理商省级总代理商省级总代理商批发商志高的销售政策比较简单，在和总代理商就该区域的销售目标达成一致后，双方确定结算价格，然后由代理商负责区域内的产品销售。渠道利益分配：总代理商的毛利水平较高。由于代理商可以完全自由的制定区域内的分销政策，其毛利水平是非常高的，一般都有10～15%。零售商的毛利水平也很高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌要求的毛利率一般都很高，没有10%以上是很难接受的。制造商盈利水平较低。市场零售价格要有竞争力，批发商、零售商和消费者都要求获得利益。渠道成员分工分销管理：区域总代理制是弱小的制造商和强大的经销商结合的产物，从一开始，双方的定位就很明确。制造商开发产品，总代理根据市场状况选择产品，经销商负责分销。促销管理：志高公司在各地的营销人员很少，几乎所有的促销活动都交给经销商。售后服务：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后服务的“保证金”，所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期”内出现的不良品率不会超过3～5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后服务承担下来。志高模式的利弊分析优点：迅速扩大销售额。由于享有垄断利润，代理商会全力以赴进行销售，制造商利用代理商的网络可以迅速打开局面。渠道融资。志高一般对于代理商有全年销售额以及淡季投入资金等方面的要求，可以利用代理商进行渠道融资。降低财务风险。由于可以省去一大笔用于建设分公司等的费用，大大降低了固定成本。弊端：不利于品牌建设：由于促销和售后服务都由总代理商包办，制造商失去了主导地位；而总代理商会怀疑制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心。影响市场发展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖全部市场。有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以避免制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘；销售不稳定：过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，使制造商的长期利益受损。各种分销模式中企业分工的比较海尔模式美的模式格力模式志高模式产品制造商决定制造商决定制造商决定制造商和经销商共同决定促销制造商完全管理制造商负责格力负责全国促销，经销商进行地区性促销经销商负责零售价格制造商制定并加以管理制造商约束并加以管理经销商决定，制造商协调经销商决定售后服务制造商负责经销商实施，制造商买单经销商负责，制造商监督完全委托经销商管理批发价格制造商制定并加以管理制造商制定指导价经销商决定，制造商协调经销商决定分销行为制造商管理批发商管理经销商管理经销商管理企业盈利水平比较毛利率渠道总和制造商批发商零售商海尔模式59%47%4%8%美的模式36%24%6%6%格力模式37%22%11%3%志高模式38%15%13%11%各种模式的综合比较渠道融资能力管理难度赢利水平品牌价值长期发展能力海尔模式低很大高高强美的模式较高中等一般较高较强格力模式较高较小一般较高存在问题志高模式很高小低低较弱不同渠道模式的适应性分析资本管理能力企业目标品牌地位稳定性市场阶段海尔模式雄厚强多元化强大稳定成熟期美的模式一般较强专业化一般较好成长期格力模式一般一般专业化一般较好整顿期志高模式缺乏弱初创期弱小较好成长期