战略实施过程与战略执行

战略实施过程与战略执行企业战略的实施步骤实施流程业务活动主要工作内容战略战略规划企业SWOT分析；确定战略指导文件；确定企业战略目标；形成战略目标体系；制定企业政策分析企业内外部环境、确定企业使命、愿景、价值观以及文化，明确企业的战略目标、编辑、审核并最终形成符合企业总体目标的战略目标体系、制定指导人们实施战略的政策细则战略规划的推进组织管理；计划管理；预算管理；流程管理培育支持战略实施的企业文化、建立有效的组织结构、制定预算、中短期计划、行动方案以及完成任务的最佳工作程序战略控制评价工作成绩；采取纠正措施评价工作成绩、派专人跟踪、限期解决或调整计划（是在规划执行过程中产生的实际结果与预定目标有明显差距时采取的）战略绩效评价年度总结；滚动修改每年一次详细的工作总结，重新审视外部与内部因素、度量业绩和采取纠正措施、对业务计划作滚动修改（局部性修订、职能性修订、总体战略修订）外部环境分析•企业战略的实施步骤•企业战略的有效执行•战略绩效的评价战略规划战略规划是指一家企业制定的，使企业的经营目标与它的经营能力及变化中的营销机会相适应的一系列计划。企业的战略规划通常包括企业使命、价值观、目标、财务、人力、生产、营销、研发等职能部门的业务计划。企业战略规划的特点:a谋求长期的战略目标;b要求具备各种可能的可造方案来应付各种风险强调有一套系统性的应变反应和调节措施，具有一定弹性;c着重于前景分析、竞争分析、战略组合分析，更强调对未来的把握;d要求动员企业资源去适应环境，利用战略实施去影响环境、改变形势，使企业处于主动地位;企业战略规划的制定步骤A制定战略目标企业战略目标的确定流程图如图1：行业分析目前业绩评估环境分析综合分析公司分析战略目标企业战略规划的制定步骤B确定战略执行过程中的重点企业综合战略的重点是确定企业使命、划分事业单位、确定关键单位的目标。事业战略的重点是如何贯彻企业使命、环境分析、二级单位的目标，以及实现目标需要的具体措施。C制定行动计划和划分阶段并给出行动措施企业战略规划制定与实施的组织保证A战略委员会结构是直线职能型组织结构的附加设计手段，一种跨越职能界限的协调机构。战略委员会的工作范围与职责主要是负责企业的战略规划和组织变革。战略委员会的结构图如图2：主席（总经理）秘书财务部经理生产部经理营销部经理人力资源部经理……督办执行网络（各部门计划人员）企业战略规划制定与实施的组织保证B参与人员与责任企业内不同层级的所有员工都对战略规划的制订与实施承担着不可推卸的责任。总经理对业务计划的制定和执行负全面责任。战略管理委员会负责指导和协调企业各部门发展计划和管理计划制定以及每年对企业发展计划和各部门的管理计划的滚动计划修改。部门经理是制定企业发展计划的主要参与者，并对部门管理计划的制定、实施和修改负全面责任。第13章案例1振华港机的战略规划案例一13年前的振华港机是一个默默无闻的小企业，如今，其产值裂变扩张至9亿美元，主要产品大型集装箱机械占据了世界市场的70%以上，振华港机的战略成功某些程度上得益于他的战略规划能力。13年前，振华港机脱胎于上海港机，当时是一家有待改革的国有企业，“大锅饭”盛行，而主要的港口机械技术则被荷兰的一家企业垄断，公司高层提出从“技术模仿”开始，通过与世界一流强手技术合作，然后到消化吸收再到二次开发，进而通过技术创新拥有自主知识产权的跨越的战略思路。刚开始，振华港机建设了4个制造基地，模仿制造起重机专用配套件，如减速箱、制动器、联轴器、电缆卷筒和电控设备等，其质量可与世界名牌媲案例一美，从而成为世界大型港用起重机的配套厂商。然后，在长期与国外企业的合作中学习了国外的先进技术，随后，振华港机在江阴建设了一支强大的港机设计开发队伍走自主研发之路，几年时间内研发出了享誉世界的双小车起重机、双40起重机、双向防摇技术、GPS系统、全球产品监测系统、无电缆吊具和为上海港设计生产的全自动化空箱堆场等设备。目前，企业有一支强大的科研队伍，全公司1500名管理人员中有600多名是研发人员，公司拥有153名高级工程师。在技术领域已经遥遥领先于世界其他国家。振华港机总裁管彤贤说：“振华港机公司的创建史，实质上是一部科技创新、新产品研制的发展史。战略推进战略控制战略推进和控制企业战略的推进包括三个阶段：第一，企业战略规划制定;第二，企业战略政策;第三，关键战略要素;战略控制主要是指在企业经营战略的实施过程中，检查企业为达到目标所进行的各项活动的进展情况，评价实施企业战略后的企业绩效，把它与既定的战略目标与绩效标准相比较，发现战略差距，分析产生偏差的原因，纠正偏差，使企业战略实施得更好。战略控制过程战略控制的重要目标就是使企业实际的效益尽量符合战略。战略控制分四个步骤：A设定绩效标准;B衡量评价企业绩效;C设计并采取纠正偏差的措施，以顺应变化着的条件，保证企业战略的圆满实施。企业在采取纠正措施时，三种选择方式:常规模式、专题解决模式、预先计划模式;D激励战略控制的执行主体，以调动其自控制与自评价的积极性，以保证企业战略实施的切实有效;影响战略控制的因素和趋势影响战略控制的因素分为三类：需求和市场、资源和能力、组织和文化。三类因素在现代企业中呈现如下趋势：A更加重视质量、价值和顾客满意;B更加重视关系建设和竞争导向;C更加重视业务流程管理和整合业务功能;D更加重视全球导向和区域规划;E更加重视战略联盟和网络组织;F更加重视权势架构及其影响。战略控制的基本特征战略控制的基本特征：A适宜性；B可行性；C可接受性；D整体利益和局部利益、长期利益和短期利益的不一致性；E多样性和不确定性；F弹性和伸缩性。战略控制的主要作用战略控制的主要作用：A企业经营战略实施的控制是企业战略管理的重要环节，它能保证企业战略的有效实施。B企业经营战略的实施的控制能力与效率的高低又是战略决策的一个重要制约因素，它决定了企业战略行为能力的大小。C企业经营战略实施的控制与评价可为战略决策提供重要的反馈，帮组战略决策者明确决策中内容，对提高战略决策的适应性和水平具有重要作用。D企业经营战略实施的控制可以促进企业文化等企业基础建设，为战略决策奠定良好的基础。外部环境分析•企业战略的实施步骤•企业战略的有效执行•战略绩效的评价执行的定义执行的重要性企业战略的有效执行所谓执行，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。执行力在团队中的重要性主要体现在三点：（1）只有正确的执行才能让战略落地。（2）只有准确的执行才能让策略实施。（3）只有严格的执行才能让组织运行。•3执行的要素执行包含六要素，即计划（Plan）、沟通（Communicate）、风险评估（Risk-Evaluate）、实施（Do）、反馈（Feedback）、改进（Improve），加起来为PCRDFI。•4执行的三个核心流程（1）人员流程（核心）健全的人员流程有三项目标：一是准确而深入的评估每位员工。二是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要。三是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。执行的要素执行的三个核心流程企业战略的有效执行执行包含六要素，即计划（Plan）、沟通（Communicate）、风险评估（Risk-Evaluate）、实施（Do）、反馈（Feedback）、改进（Improve），加起来为PCRDFI。人员流程（核心）健全的人员流程有三项目标：一是准确而深入的评估每位员工。二是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要。三是充实领导人才储备管道，以作为健全接班计划的基础。战略流程运营流程企业战略执行的三个核心流程战略流程的目的就是将人员与运营结合起来，建立企业竞争优势，提高企业效益。成熟的战略流程应该做到几点：一是战略目标看得见。二是战略目标要量化。三是有效的战略评估。运营流程在战略和人员之间建立联系，为人员开展工作提供了明确的指导方向。运营流程的内容主要体现在运营计划上，运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。第13章案例2马克·霍夫曼的执行力案例二美国人马克·霍夫曼先后创办赛贝斯软件公司、英特瓦尔公司以及克玛斯公司。作为一名成功的企业家，马克·霍夫曼并未受过正规的商科教育，相反，他是美国西点军校６９届毕业生，曾任陆军上尉。他在谈论企业成功秘诀时，曾经说到：“经营一个公司，与一场战斗并无二致。”他用军人的方式经营企业：1.强调服从和执行，做事不允许有任何借口，尽自己最大努力。2.充分发挥人的聪明才智，保证人在面对任何困难时候，勇敢、敬业、有使命感、多想办法多探索出路，保证百分百完成任务。3.领导应该让下级知道自己所做的一切事情都需要自己负责，做事就会达到一个新的境界。4.员工有适当压力和进取心时可以创造出不平凡的业绩。外部环境分析•企业战略的实施步骤•企业战略的有效执行•战略绩效的评价战略绩效评价•1基本概念战略绩效评估是在战略执行的过程中对战略实施的结果从财务指标、非财务指标进行全面的衡量。本质上是一种战略控制手段，即通过战略实施成果与战略目标的对比分析，找出偏差并采取措施纠正。绩效评价是指评价主体运用数理统计和运筹学方法，采用特定的指标体系，按照一定的评价标准和程序对评价客体的管理业绩做出客观、公正和准确的价值判断的过程。战略绩效评价内容与方法战略绩效评价步骤：第一，明确公司战略和发展目标。第二，找出实现目标的关键成功因素。关键成功因素是指对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大影响的变量，它是制定关键绩效指标的重要依据。关键成功因素一般来自：顾客、竞争和变化。第三，设计恰当的绩效指标体系。从顾客、竞争、变化三个角度来分析，战略绩效评价指标的设计具体应包括:客户评价指标、技术创新和智力投资评价指标、质量评价指标。第四，对绩效评价制度进行修改、完善。西方经典的战略绩效评价方法西方的绩效评价发展可以分为四个时期如表2：时间时期19世纪以前观察性绩效评价时期工业革命以后至20世纪初成本绩效评价时期20世纪初至20世纪90年代财务绩效评价时期20世纪90年代以后战略绩效评价时期西方经典的战略绩效评价方法A基于财务的战略绩效评价方法EVA法EVA是英文EconomicValueAdded的缩写，可译为：资本所增加的经济价值、附加经济价值或经济增加值等。EVA指标设计的基本思路是：理性的投资者都期望自己所投出的资产获得的收益超过资产的机会成本，即获得增量收益；否则，他就会想方设法将已投入的资本转移到其他方面去。EVA指标最重要的特点是从股东角度重新定义企业的利润，考虑了企业投入的所有资本（包括权益资本）的成本。EVA的一般计算公式应是：EVA=税后营业净利润-资本总成本西方经典的战略绩效评价方法B利润轮盘模型罗伯特·西蒙斯提出了利润轮盘模型(ProfitWheelModel)理论,其中的三个轮盘分别指利润轮盘、现金轮盘和投资报酬率轮盘(ROE轮盘)。C以非财务指标补充财务指标的观点德鲁克和霍尔认为,业绩评价应在现有财务业绩评价的基础上增加非财务业绩指标,来作为对财务业绩指标的补充。霍尔(RobertHall,1998)“四尺度论”认为评价企业的业绩需要以四个尺度为标准,即质量、作业时间、资源利用和人力资源开发。西方经典的战略绩效评价方法D以战略过程为中心的平衡记分卡平衡记分卡法（BalancedScorecard）,西方简称为BSC评价法,该评价模型1996年由卡普兰和诺顿(Kaplan&Norton)创立。认为:以企业的战略和远景目标为核心,把企业的长远目标具体化为企业的行动策略,即寻找企业成功的关键因素,并进一步转化为可以度量的财务、顾客、内部运作过程、学习与成长四个维度的业绩衡量指标体系。作用：一是该模型特点简单、易操作,应用比较广泛；二是该方法将企业战略而非控制作为核心,有助于决策者快速而全面地考察企业,同时也有利于企业决策者制定战略经营目标。第13章案例3FMC公司的平衡记分卡评估系统案例三FMC公司是美国业务最多样化的公司之一，其27个分部在5个业务领域中生产300多种产品：工业化学制品、日用