业财融合的“五步法”全面预算管理(2018)

业财融合的“五步法”全面预算管理主讲：杨立国上接战略、中融计划、下落绩效讲师介绍杨立国先生，中国注册会计师，国际注册管理咨询师，工程师，工商管理硕士（MBA），实战派财务和管理咨询专家。北京大学、清华大学、浙江大学、武汉大学、中山大学等高校EMBA班和财务总监班特聘讲师，海川视野咨询集团联合创始人。杨立国老师倡导“大财务”管理，在国内率先提出并致力于企业财务应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，从而促使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价值。杨立国先生曾在中国某中央企业下属集团历任技术主管、企管处长、副总经理等职，负责过技术、生产、企管、财务等多个领域的工作，熟悉企业的整体运作。杨立国先生曾担任中国商飞、开滦集团、四川航天、洪都航空、许继电气、天能集团、骆驼股份、东贝集团等多个上市公司和大型企业集团的高级顾问，具有丰富的企业管理实战经验。2006年荣获“中国有影响力的500名管理咨询专家”。并是国家人事部《财务管理咨询》、《财务咨询案例》的主要参编者。目录Ⅰ、理解全面预算管理的本质Ⅱ、全面预算编制“五步法”Ⅲ、全面预算的执行与控制Ⅰ、理解全面预算管理的本质1、什么是预算——预算三角资源行动计划目标2、什么是预算管理即如何根据“预算三角”，去管理企业的经济活动：◆用确定好的目标去管企业◆用制定的行动计划去管企业◆用预算好的资源去管企业3、什么是全面预算管理全方位是指企业一切经营投资管理活动必须全部纳入到预算管理。全员参与是指从企业高层领导、子分公司负责人、各部门、各岗位都应参与预算管理。全面预算管理是全方位、全过程和全员参与的系统管理：全过程是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。◆战略目标落地——细化战略，落地保障◆经济活动预测——经济预测，行动推演◆经营过程受控——目标导向，过程控制◆管理方式精细——量化经营，精细管理◆资源平衡配置——资源配置，控制风险◆绩效管理依据——对接绩效，战略落地◆成本费用约束——成本目标，费用约束4、全面预算管理的作用预算功能的三个层次◆成本控制◆资源约束初级：控制◆经营规划◆资源规划◆目标达成◆战略落地中级：规划高级：战略基于战略导向和目标达成的全面预算管理必须做好：五个层次的衔接+有力的执行监控战略目标计划预算绩效过程监控衔接1衔接1衔接2衔接3衔接4薪酬衔接5Ⅱ、全面预算编制“五步法”战略目标计划预算绩效执行控制第1步第2步第3步第4步第5步年度预算编制的“五步法”总体思维战略研讨年度预算编制启动目标测算目标确定目标分解部门目标子公司目标集团目标部门计划+部门预算子公司计划+子公司预算集团计划+集团预算年度预算审核年度预算对话会年度预算批准对接绩效+责任书签字仪式月度计划+月度资金预算编制年度/月度预算执行明确预算编制政策明确预算编制分工明确预算编制模板明确预算编制要求年度预算编制大纲年度预算编制的具体过程年度预算定稿建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展预算管理委员会预算管理办公室投资中心成本中心利润中心费用中心预算考核机构预算审计机构一级：决策机构二级：专职机构三级：责任网络四级：信息网络预算员预算员预算员预算员第一步：年度战略研讨战略目标计划预算绩效执行控制第1步第2步第3步第4步第5步1、公司中期战略规划：干什么？到哪去？如何去？公司使命和愿景公司总体战略业务竞争战略职能战略战略分析战略定位战略目标战略路径2、公司年度战略研讨会：中期战略修正，年度行动指南经营环境分析战略定位调整核心经营策略技术研发方向重大投资项目管理改善重点3、部门年度战略研讨：部门年度行动指南向上看向内看向外看4、善于将三个层面的战略思考结果目标化公司级目标（一级）部门级目标（二级）岗位级目标（三级）公司中期战略规划公司年度战略研讨部门年度战略研讨第二步：年度目标确定战略目标计划预算绩效执行控制第1步第2步第3步第4步第5步1、公司目标测算认知目标的不确定性，追求目标的相对科学性目标测算主要是基于“应该”而不是“能力”目标测算遵从五项基本原则目标测算主要是匡算大帐经营目标预测：销量、产能财务目标预测：收入、成本、费用、利润进行市场分析，考虑市场趋势和竞争水平市场原则考虑股东回报期望、上市要求、再融资要求等股东期望原则参考行业标杆企业的利润回报、成本控制和管理水平等标杆对比原则五个基本原则年度目标是对战略目标的具体化，年度目标要体现战略规划的分解，要体现公司当前的战略导向战略原则企业自身存在的主要问题和改善挖潜空间自我改善原则年度目标测算和确定的五个基本原则主要年度目标的测算确定方法◆销量/收入目标确定方法◆成本目标的确定方法◆利润目标的确定方法◆管理目标的确定方法收入目标测算常见方法市场占有率法行业增长规律法自身增长规律法结构分析法资源约束法利润目标测算常见方法正算法毛利法边利法倒算法收入利润率法资本利润率法2、公司目标确定测算结果的沟通：与上沟通、与下沟通测算结果的调整重视目标的博弈，避免两个极端目标博弈规则：数据、逻辑、战略自上而下，上下博弈，以上为主若采取自下而上，应注意的事项目标选报机制的运用3、公司目标分解◆单个部门直接承担◆多个部门分解承担◆多个部门共同承担◆注意分解过程中指标的变化◆财务指标可以转化为业务指标4、财务目标走向平衡目标体系股东客户员工运营做大做精做久做实第三步：行动计划制定战略目标计划预算绩效执行控制第1步第2步第3步第4步第5步1、业财融合，自下而上做计划做预算孙公司计划预算子公司本部部门计划预算子公司计划预算集团本部部门计划预算集团总预算编制顺序：先部门后公司，先子公司后集团2、部门《年度经营计划和预算》要素①2018年度部门经营/管理导向②2018年度主要预算目标及内部分解③2018年度主要目标达成策略表④2018年度重点工作计划表⑤资源需求与相关支持⑥2018年度部门财务预算目标达成策略表目标行动计划资源预算具体行动措施责任人/部门完成时间业绩成果目标1目标2工作模块工作计划责任人协助人/部门完成时间工作成果资源需求备注模块11、……2、……可附：专项计划……模块21、……2、………………重点工作计划表3、公司《年度经营计划和预算》要素①2017年度主要目标完成预测与问题总结②2018年度主要经营环境分析③2018年度主要战略/经营和管理导向④2018年度各项预算目标⑤2018年度经营计划⑥2018年度投资计划⑦2018年度重点管理计划⑧2018年度专项工作计划⑨2018年度财务预算⑩主要资源支持请求第四步：资源配置和财务预算战略目标计划预算绩效执行控制第1步第2步第3步第4步第5步本环节预算指：资源配置和财务预算预算始于战略，基于业务，止于财务资源为目标而服务，以行动计划为基础资源配置包括人、财、物等资源需求的提出、审核、汇总、平衡、调整等资源配置要考虑战略性、紧迫性、风险性所有资源最后表现在现金流上最终预算表现在财务总预算上（三张报表）要点：1、全面预算之间的总体逻辑关系战略规划管理短板分析内部基础数据分析销售预算生产预算采购预算研发预算内部投资预算外部投资预算人力资源配置财务总预算外部市场分析管理预算人力资源培训人力资源成本人力资源预算资金收支汇总现金流平衡融资预算财务资源预算预算指标汇总预算资产负债表预算利润表预算现金流量表经营预算资本预算2、年度经营计划和预算正式编制前的“六清”准备①方向清：已召开了年度战略研讨会②目标清：已测算和确定了年度目标（公司/部门）③政策清：已明确了相关预算编制政策和假设④分工清：已明确了各责任中心定位和预算编制内容分工⑤格式清：已设计好相关预算编制模板和编制说明⑥要求清：已明确了相关预算编制要求（时间等）在以上“六清”的基础上，召开预算启动会议、开展预算培训，下发预算编制大纲3、主要部门预算内容与预算表格①销售部门预算②研发部门预算③生产部门预算④采购部门预算⑤投资部门预算⑥HR部门预算⑦其他管理部门预算⑧财务部门预算方法适用范围应用说明固定预算适用于固定成本费用预算的编制固定成本费用的划分弹性预算适用于变动成本费用预算的编制变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制增量预算适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因零基预算适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制适用专项成本费用的预算编制使用周期不宜过短，否则会增加工作量定期预算适用于预算指标比较容易测算确定，或变化有规律的预算项目合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量滚动预算适用于定期预算以外的指标预算的编制通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年度滚动预算。确定预算适用于预算期稳定的预算指标编制合理使用此方法，可以减少预算编制工作量概率预算适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制运用加权平均方法计算期望值4、预算编制方法费用分类示例编制方法编制依据编制政策考核政策固定成本约束性固定成本（刚性无空间）基本工资、社保、折旧、保险、利息、部分税费等增减预算法以上年数据为依据结合预算年度据实编制据实不考核酌量性固定成本（有降低空间）办公、通讯、小车、差旅、招待、办公能耗等增减预算法以上年数据为基础下降一定空间或修订费用定额如：下降百分比总量严格考核变动成本材料、绩效工资、生产能耗、部分生产费用、运费、营业税金等弹性预算法根据定额标准或分析历史数据确定变动规律（单位费用或费率）如：单位费额下降百分比或降低费率单位费额（或费率）严格考核专项成本研发、大修、技改、专项管理活动、特殊项目等零基预算法根据项目计划或设计方案确定费用明细构成根据实际控制总额强化过程控制，考核力度稍微弱化成本费用的分类预算方法年度现金流预算的两种方式：详算法和匡算法年度现金流预算主要算大帐，把握方向搞好平衡月度现金流预算算细账，以计划为基础要准确精细，便于控制现金流平衡既包括量的平衡，也包括结构的平衡如果不平衡，必须考虑融资预算或重新进行资源配置现金流资源配置要考虑战略性、紧迫性、风险性现金流平衡必须留有余地，控制风险现金流预算：存量现金释放=现有存量-合理存量经营活动造血=经营利润+非付现成本营运资金释放淤血=付现成本/360*现金周期（上年-下年）现金流平衡投资活动放血=资本性支出-资本转让处置-投资收益融资活动输血=融资流入-融资还款-利息年度现金流预算匡算法：5、预算汇总和财务总预算①经营预算汇总②资本预算汇总③费用预算汇总④预算资产负债表⑤预算利润表⑥预算现金流量表⑦预算指标汇总表6、计划和预算的审核目标的审核预算的审核形式的审核✓是否按照统一要求的格式✓业务事项是否清楚，或是否提供了支持性附件✓相关人员的签字是否齐全✓审核各责任中心是否突破了各自分解的预算目标✓审核汇总后的预算数是否达到公司总的预算目标✓审核目标的结构是否符合战略要求✓要求目标层层分解✓有消耗标准的按公司标准进行审核✓没有标准的常规资源消耗结合历史数据和预算编制政策审核✓专项资源消耗结合计划方案逐一审核✓其他非财务资源也可结合工作标准和计划进行审核✓总体资源消耗不超过年度成本费用目标✓审核之后进行资源平衡✓计划的目标性和针对性✓计划事项的要素完整性、具体操作性✓计划之间的关联性✓年度计划的分解安排计划的审核7、建议召开预算对话会◆促进各业务单元/部门负责人认真系统思考明年工作；◆促进各业务单元/部门负责人高度重视预算工作；◆促进高层领导和下属部门之间、各部门之间的信息对称、预算沟通和预算合作。◆预算对话会程序注1：预算如何真正做到业财融合，促使全员奔跑？必须坚定：业务部门是“演员”，是“主角”必须认识：预算≠数据+表格组织：团队组织而不是财务唱独角戏编制：将年度工作计划和预算融为一体四会：战略研讨会、预算启动会、预算对话会、预算签字会全员预算的核心是业务部门会算账，愿算账