论A公司人力资源管理现状及其对策

Ⅲ目录一、案例简述......................................................1二、A公司人力资源管理现状分析.................................11、人力资源管理的系统理念尚未形成.................................12、缺乏科学的人力资源战略.........................................23、企业没有建立专门的人力资源部门.................................24、没有建立完善的员工培训管理机制.................................35、缺乏建立完善的薪酬体系和激励机制...............................36、缺乏一套专业的绩效考评体系.....................................37、缺乏企业文化的树立以及正确传播.................................4三、A公司实施人力资源管理的有效对策..........................51、强化“人力资源”理念，规范人力资源规划的各项工作...............52、建立完善的用人机制.............................................63、完善员工的培训管理机制，制定科学的培训计划.....................64、建立长期有效的薪酬体系和激励机制...............................75、建立一套行之有效的绩效考核评估体系.............................86、建设优秀的企业文化............................................107、引进和培养较高素质的管理者....................................10四、结论.........................................................11参考文献...........................................................12致谢..............................................................131论A公司人力资源管理现状及其对策人力资源管理一、案例简述武汉A公司是一家小型民营进出口设备管理企业，公司创立初期，公司上下只有7.8位职员。虽然没有明确的分工，但是大家齐心协力工作使公司成为武汉地区小有名气的一家公司。眼看着公司规模越来越壮大，成员越来越多，可公司的管理模式却比较落后，信息化程度较低。面对行业竞争，企业的高层管理者意识到解决企业的管理问题迫在眉睫。问题1：公司的人事部主管工作单一，只注重事务性的处理．工作的主要内容是行政性的、静态的管理。问题2：员工对于自己的薪资划分并不了解，许多工作量不同的员工在薪酬这一块没有体现出区别，导致员工意见纷纷。问题3：A公司的管理高层实行了绩效考评体系，但是员工对于所要考评的目的并不了解，导致考评结果不尽人意。问题4：工作时间较长的一些员工，希望自己的专业技能得到进一步提高，然而A公司却没有相应的培训计划，导致员工的流失率提高。那么，如何解决企业管理问题?从哪里入手?经过慎重的思考和多方面考察，企业决定先从人力资源管理入手做些尝试。二、A公司人力资源管理现状分析1、人力资源管理的系统理念尚未形成A公司对于人力资源的定义还停留在传统的人事管理的定义上，传统的人事管理与现代企业制度下的人力资源管理的区别没有深刻的认识，在管理层面还是停留在“事”的基础上，没有真正建立起“以人为本”的正确的人力资源管理理念，缺乏对于“人”这个创造件最强的个体的重视。通常将人力资源开发方面的投资不计入企业的成本，并将人力资源等同于基本的生产要素，对于人力资本的投入等同于新设备的购置以及新技术的引进，没有认识到现代的人力资源管理不仅仅是对于人员的基本管理，应是将“人”作为一种重要资源进行管理与运用，更加没有认识到人力资源具有增殖性的特点。由于A公司在经营公司人力资源管理现状及其对策分析2的过程中主要重视经济资源、物质资源和信息资源等传统的竞争资源，常常忽略了对于作为资源的“人”的培训计划、职业生涯规划等提高培养其人力资源能力的措施。对于人力资源管理观念淡漠主要源于A公司成长的资源有限性以及观念的滞后性，使得A公司的管理者更倾向于将有限的资源用于技术的研发、生产和销售以及服务方面。2、缺乏科学的人力资源战略对于人力资源具有战略性的远景规划，是在A公司在形成发展中相当缺乏的。管理者认为企业目前的主要目标是如何继续生存下去、如何找到业务的增长点，并没有单单去规划本企业现有人才储备资源的计划和远景。A公司的企业管理者在实行人力资源开发的过程中发现，在进行人力资源的开发过程中投入大量的人力物力，却没有得到相应的效果和回报，企业人力资源状况并没有得到良好的改善与优化。在这种情况下，管理者的信心就会就会减弱，从而降低对于人力资源的开发的信心，并且会质疑这样耗费人力物力的人力资源开发实施是否有必要？是否要回到企业初期的人力资源状态？依然停留在“协调”和“后勤服务”的层次上？职能部门没有发挥应有的牵引、渗透和发展的战略职能，以至于许多企业努力开发多时却不见效果从而舍弃了人力资源开发这一块。经过调查，只有21％的企业逐步实现了“战略部门”和“咨询部门”的现代管理职能。3、企业没有建立专门的人力资源部门A公司设立初期由于规模较小，投入资金也较少，一般没有专门的人力资源管理部门和人力资源管理专业人士，负责招聘的人员多为高层主管、相关部门的领导。公司的人力资源管理人员往往注重于招聘、员工合同管理、考勤、人是调动等与公司内部员工有关的事项，而在员工激励、培训、企业文化建设等方面关注不够。并且人力资源管理是后台式的，即人力资源部门作为一个内部管理部门对业务部门提供服务和支持，而对公司所经营的业务缺乏深入了解的机会，缺乏对企业发展战略的洞察力，无法与企业发展结合起来。因此，人力资源管理所采用的管理方式也只能是事后的一些修补措施，根本无法将人力资源管理有效地实行。这种滞后于实践的管理模式，也注定了人力资源部门无法成为一个企业的轴心部门，从而难免成为一个无法与业务部门并列的、具有3相等地位的部门。4、没有建立完善的员工培训管理机制A公司的人事主管在将人员招进公司后，进行了简单的公司的规章制度介绍后就让新晋员工直接工作，没有进行企业文化的传达，导致员工对于自己加入的公司没有深入的了解，这对于今后的薪资绩效考评都会有一定的影响。工作了一段时间的老员工在专业技术上往往会面临瓶颈期，例如A公司的小张是一名技术型员工，在工作中积累了很多工作经验，他希望公司能给与他技术学习培训的机会，这样可以更好的指导小张今后的工作，为公司创造更多价值。但是小张考虑到这样的培训会占据自己的工作时间，再加上培训所需要的费用偏高，小张很希望公司能够开设这样的培训课程来加强自己的综合能力。像小张这样的员工还有不少，有些中层管理者认为自己的专业知识已经不能满足员工的多元化需求，再加上社会外部的经济环境变化万千，很希望公司能够提供充电深造的机会，以便更好的开展今后的管理工作。对于员工这方面的需求A公司做的很不够，高层管理者没有意识到培训的会为企业带来双重经济效益。这样会导致员工的流失率的提高。5、缺乏建立完善的薪酬体系和激励机制在A公司员工的报酬一般采用基本工资加奖金底薪加提成的方式，这样的方法在公司建立初期效果不错，但是随着公司的和外部市场的发展，这样单纯的薪资模式已经不能满足员工的需求了。例如A公司的小李与小王一个是销售部门，一个是行政部门，小李的日常工作量远远大于做办公室的小王，可在薪资水平上二者基本上没有区别，这样的情况使小王愤愤不平，他认为：公司的主要业绩都是依靠销售部门来完成，销售部门的工作量也大于其他部门，为什么在薪酬的部分却与其他的部门没有明显的区别呢?在销售业绩好的几个月公司给与的奖励也是蜻蜓点水。这样的情况极大的降低了销售部门员工的工作积极性，由于销售部门的工作与薪酬直接挂钩，A公司在对于销售部门的薪酬设计方面并没有与其他部门区分开来，在员工激励制这一块也只是意思意思。员工并没有享受到公司带来的福利。导致员工在工作中产生了倦怠心、消极心理。6、缺乏一套专业的绩效考评体系由于A公司在薪酬设计上的缺陷,管理者了解到将绩效考评与薪酬联系起公司人力资源管理现状及其对策分析4来，可以起到激励作用，就将中高层的管理者汇集在一起给出了一套绩效考核方案。将考核结果作为奖金发放的依据。但是却存在大量的问题:（1）绩效考核的周期性设计不合理A公司对员工进行月度考核+年中考核+年度考核的绩效考核方案，在考核的时间上月度考核的问题是，考核时间跨度太小，对工作繁忙、下属较多的主管来说，如果认真地完成这项工作，无疑要花费较多的时间和精力，然而这又是一项必须的工作，所以极易导致应付和敷衍的行为。中考核与年度考核的目的，二者如出一辙，这使年中考核的必要性大大降低。而6月份正是有些成员企业的生产销售旺季，进行大规模的年中考核也耗费了公司大量的资源。并且年中考核不与奖金挂钩，就更会受到各级主管和员工的冷落。年度考核的主要问题是构成不合理。根据公司规定：年度考核成绩由月度考核成绩、年度考核成绩组成，各组成部分的权重根据员工所在职系、岗位和职级来确定。由于月度考核并不能真正反映员工的真实绩效水平和对企业的贡献，它在年度考核中占据如此大的比重并且作为发放年终奖金和晋级的依据，其合理性就更值得怀疑。（2）绩效考核的指标和标准的设置模糊在实际绩效考核过程中，管理者们发现由于公司给员工制度的考核指标和评分标准模糊，给下属打分时十分困难；员工则认为管理者打分不公正，纷纷质问上级和人事部为何给自己较低的分数，加之考核需要填写大量的表格，员工满腹牢骚。几个考核期下来，管理者和下属都十分苦恼。管理者们为了不给自己制造太多的麻烦，就倾向于给下属相同的分数，这样一来，绩效考核便成为一种形式，失去了应有的作用。同时A公司绩效考核评价的指标也存在问题，企业在绩效考核指标的设立上表现为两个极端：过于粗糙和过于细致。过于粗糙是因为对于月度考核不同等级的标准，公司的考核制度提供了描述性的阐述，包括5个等级，每个等级中包括业绩和态度两项指标。但由于成员企业所处行业不同，员工的工作性质、特点的差异很大。但A公司笼统的描述性考核标准。这必然导致主管在考核中凭主观印象和对下属的大体感觉给出考核结果，如此获得的考核结果的价值也就不言而喻了。7、缺乏企业文化的树立以及正确传播企业文化它是企业在在长期的时间段里经营实践中所凝结的文化，沉淀出5来的整体企业价值观及整体企业精神对员工的行为方式和工作态度会产生强烈的影响。目前大多数中小企业不注重企业文化建没．没有真正理解什么是企业文化。案例中的A公司同样也面临着这样的问题，创立者与管理者没有明确的建立属于本公司的企业文化，这样公司上下没有一个统一的理念基础。管理者认为只有单纯的公司业绩和目标才是公司的动力所在。导致大多数员工是抱着打工的思想而不是以主人翁的心里为企业工作，认为自身发展与企业的未来没有直接的关系，从而使员工个人价值理念与企业价值理念相悖，无法形成强有力的凝聚力以及企业文化。这也是企业人力资源管理效率低下的一个重要原因。三、A公司实施人力资源管理的有效对策1、强化“人力资源”理念，规范人力资源规划的各项工作如今经济时代视人力资源为第一资源。企业营者和管理者必须要认识到。知识经济时代的企业文化把人看成是文化人。它注重发掘人的内在潜力和主动性。人力资源如今作为第一资源存在企业应该深刻意识到“人力资源”在企业的发展起着至关重要的作用，企业要懂得“招人”“用人”“留人”的同时树立“