信息主管如何在信息化建设中运用博弈论

第1页共6页北京大学现代企业高级研修班课程：管理经济学论文题目：博弈论在现代企业实践中的应用姓名：张建方日期：2008.12.12第2页共6页博弈论在现代企业实践中的应用——信息主管如何在信息化建设中运用博弈论内容提要：信息化建设是一项范围广、周期长、复杂程度高的系统工程，在信息化建设的过程中，往往会存在诸如信息主管与企业决策层的矛盾、管理人员与技术人员的矛盾、管理变革中不同利益关系主体之是的矛盾等等问题，如何处理这些矛盾，使企业的信息化建设能够稳定、健康地推进，是每一个信息主管必须面对和考虑的问题。博弈论作为一种重要的管理理论和方法，在为我们解释许多管理现象的同时，也为我们提供了解决信息化建设过程中相关矛盾的理论依据与方法，因此，对于一个信息主管来讲，深刻理解博弈论的原理，灵活运用博弈论处理信息化建设过程中的一些问题，将对企业的建设起到积极而深刻的影响。关键词：信息化信息主管博弈论博弈论作为一种很重要的管理理论和方法，可以解释很多企业管理现象，同时也可以指导我们灵活地应用这种方法来解决管理问题，提升企业的管理水平。博弈论是研究组织行为和人际关系的一种基本的理念和方法，对于某件事中的甲乙双方来讲，甲方要追求利益最大化，乙方也要追求利益最大化，这两者是有矛盾的，在这种情况下，怎样通过他们之间的一种博弈的关系，最后达到一个不是单一一方利益最大化，而是一个双方都能接受的、最后能够做成的解决方案。如果这事做不成、合作不了，那最后大家都得不到利益，这样大家互相让一步，最后就能达成一个平衡状态,达到双赢。博弈论讲究实事求是，是一门很实际、很实用的科学。因为它考虑了各方面的因素，承认各方追求各自利益的合理性。通常来讲，博弈可以分为两种，合作博弈和非合作博弈。我们常说的1+1大于2、整体大于部分之和，就是我们的整个系统科学生产力的提高，并不是我多一分你少一分，并不都是零和博弈，所以博弈论是积极的，特别是其中的合作博弈，能够找到一个双方都认可的切实可行的解决办法。博弈论承认关系双方都有要求，而不以某一方的为标准，最终是大家沟通协商的结果，这就是合作博弈。在企业信息化建设过程中，由于信息化工作是一项涉及面广、投资期长、难度较大、参与人员较多的一项系统工程，在这个过程中，信息主管会遇到很多问题，其中很大一部分时间和精力就是与信息化过程中的各个成员进行协调和沟通，实际上也就是与各方进行博弈，达到合作共赢，实现信息化的建设目标，最终能有效支撑企业战略目标的实现。那么，在信息化过程中，会在哪些地方用到博弈论的原理和方法呢？我想，在解决信息主管与企业老总的沟通问题上、在处理管理人员和技术人员的冲突问题上、在处理项目进展过程中各方利益冲突的问题上，都会用到博弈论的原理和方法。第3页共6页需要说明的是，信息主管实际上是一个管理职位，而不是一个纯粹的技术职位，而管理就会涉及到与人相处、如何处理好人际关系的问题，这一理念是非常重要的，否则信息主管角色定位不准确或错位，就难免会影响企业信息化的建设。特别是有些管理人员，甚至是一些企业的高管人员，认为信息主管就是只懂技术就行了，这是对这个职位的误解，是不科学的。按照行业的规则，信息主管应该是一个企业核心领导层的重要成员，他的任务主要有三个：第一，协助公司的主要负责人也就是企业老总把现代信息技术用到企业战略目标的实践中，通过信息技术向组织架构、业务流程和绩效管理的渗透应用下实现战略目标；第二，负责整个信息系统的建设、运营、维护、应用、推广、评价和优化；第三，组织和推动企业员工不断学习和使用现代信息技术，逐步提升员工信息意识和信息力，保证员工的IT素质能够满足企业不断发展的信息化需求，提升企业的信息化能力，同时通过多种方式和手段塑造企业信息化文化。从以上对信息主管的定位可以看出，作为一个企业的信息主管，必须能够从战略的高度认识和理解信息化，从业务的角度去构建信息化，通过管理实践去应用信息化，用创新的思维去提升信息化，要想做到这几个方面，充分的理解和应用博弈论，对信息主管的工作将大有裨益。信息主管必须要充分考虑有关各方的利益，首先承认和接受各方争取自身利益的合理性，承认世界具有多样性，在这个前提下积极寻找符合各方利益的切实可行的解决方案和方法，最终才能达到自己的目的。企业在推进信息化的时候，需要处理很多问题：组织问题、理念问题、业务问题、技术问题、体制问题、人员素质问题等等；要考虑为什么投资收益率不高的原因，考虑没有达到预期的目的原因，考虑应用率不高的原因，考虑如何规避信息化建设风险等。其实，技术的重要性不言而喻，如果没有技术，我们今天所说的全部是空话，因为没有了实现的基础和支撑体系；但是否有了先进的技术，它就一定会给企业产生预期的经济效益和社会效益呢？这还需要去探讨和思考。从这个角度讲，信息化的推进模式可分为两种：一种是“拉”，一种是“推”，“拉”模式即作为信息主管熟悉已有的信息技术，结合企业的内部需求，将这种需求用已有的信息技术得以实现或满足，从而推进信息化在某方面的发展和改善;“推”模式即企业根据业务或需求发展的需求，对信息主管提出信息化需求，信息主管在从自己储备的技术库或市场上去找合适的技术，然后实现或满足业务或管理的需求。因此，信息主管应懂技术，有较深技术背景和扎实的技术功底，这是勿容置疑的，否则你根本就不了解和理解信息技术是什么，没有这个基础，你也就不会将技术和企业的实际业务做到有机结合，借助信息技术来支撑和推动业务的发展，所以，用一些博弈论的理念去思考和处理问题是很关键的，运用好博弈论的一些方法和技巧对企业信息化建设也是非常有效的。一、目前，企业的信息化建设如果没有企业老总的支持想顺利开展是不可能第4页共6页的，而在这个过程中，信息主管就要不断地与企业老总进行博弈，想办法与老总达成一致意见，那么信息主管通过哪些技巧才能在博弈的过程中获胜呢？信息主管不能只站在自己的立场上考虑问题，还必须站在企业老总的角度来看待问题，比如组织岗位和人员设置、管理和业务问题、考核激励机制的制定与执行等等，作为企业老总的参谋，信息主管必须将这些因素考虑清楚。因为信息主管是企业老总的参谋，是以一个智囊和参谋的角色来帮助企业老总做事的，因此信息主管定位好自己的角色。在这个过程中，信息主管还要经常性不断地通过多种方式加强和企业老总的沟通，充分了解和理解企业老总的想法和意图，然后想办法将其想法得以实现。首先，信息主管必须要充分了解整个企业的总体战略和目标，因为信息化战略作为企业整体战略的一部分，起着支撑和实现企业战略的功能，因此信息化战略一定要和企业的总体战略目标相一致。从这个层面上来讲，信息主管必须要对企业老总的目标和策略有充分的了解，不能一厢情愿单凭自己的主观臆断来考虑问题，这样他才能做好信息主管。不同行业、不同类型的企业，其战略目标差异会很大，这样信息主管必须根据根据选准关注点。比如食品企业对食品安全、产品追溯等问题就很关注，而养殖业可能对饲料转化效率、养殖技术和疫病防治技术更加重视，所以作为信息主管，必须要理解企业老总感兴趣和关注的战略重点，然后才能更好地理解和执行老总的意图，信息化成功率也就更高。信息主管在与企业老总沟通的时候，之所以会出现各种矛盾，主要是因为大部分企业老总不懂技术，他对技术的功能、原理和可行性并不太清楚，所以信息主管要做好“翻译官”，用管理语言向老总解释清楚，这项技术是什么东西、对我们有什么作用、如果不用的话对我们有什么不利影响.以及应用这项技术的方法等，让老总相对全面透彻地了解和认识，让其逐步接受并为后期的推行打下基础。这一点非常重要，信息主管必须让老总在认识上与自己的达成共识，否则信息化的推进将会举步维艰。如果信息主管在建设信息化的时候完全听企业老总的，那么企业的信息化建设可能就会有问题，因为很多企业老总对技术确实不太了解，所以要不断沟通。正因为企业老总和信息主管有两种不同的视角，所以信息主管要不断地与企业老总沟通，要理解他，同时让他理解你，寻找一个大家共识的结合点，更好地推动信息化的不断前进。信息主管要让企业老总觉得他把这笔钱投到这儿、把重点放到这里是值得的，而这块最主要的是体现在信息化战略上。帮助企业老总在整个工作中把信息化落实下来也是信息主管最主要的任务，所以在企业老总和信息主管关系方面体现了这样一个多主体运作的协调发展，同时他体现在一个双方都能认可和理解的信息化战略的制定上。我们常说信息化是一把手工程，其实这句话过于笼统。如果什么事都是一把第5页共6页手工程、都重要，都需要老总去亲自操盘，那么实际上到最后每件事情都没做好。其实企业老总要做的主要确定信息化战略并协调好信息化战略实施过程中遇到的问题，最后落实下来的就是人的问题、资源的问题和评价标准的问题。首先信息化建设是要有人，因为信息化要有人来保证，信息主管不能做独行侠，要组织和带出一个精干、高效、协作的团队；第二个是要有资源，信息主管要有一定的权力，能够调动一部分资源来保证信息建设的正常进行，保证充足的资源投入；第三个是要有合适的评价标准，有标准才能评估信息化建设的成功与否，也才能进行价值评估。信息主管要分清轻重缓急，不能凡事都亲自抓，把该做的事做好就是成功的。二、企业在进行信息化建设时，经常会出现技术人员和管理人员之间的矛盾和冲突，作为信息主管应该如何运用博弈论的方法来处理这两者的矛盾呢？的确，很多企业在做信息化过程中，经常会出现技术人员和管理人员的冲突和矛盾，这两类人员的互相理解和沟通是信息主管需要重点考虑的。信息主管在协调矛盾的时候往往起着一个非常关键的作用，信息主管可以说是跨领域、复合型的人才。按照博弈论的思想，这两者各有各的道理，都是对的，问题的关键是要把它们合理地结合起来，最终达到一个目标。在实际工作中，如果信息主管是技术出身的，他往往对管理不是很懂；而如果信息主管是管理出身的，往往对技术人员就有些薄弱，这些都是需要注意的，也就是作为信息主管，他的一个很大的任务就是协调和沟通技术人员和管理人员，这是信息主管做好工作的第二个关键。因此，这就对信息主管提出了更高的要求，信息主管不但要懂技术，同时也要熟悉企业的业务和管理，更重要的他要具备把信息技术和业务管理有机结合起来的能力，必须是复合型的人才，否则信息化建设就很难推进。对企业来说，管理和技术到底哪个重要，其实就是管理人员和技术人员到底哪个更重要的问题，然后体现出来的就是这些人的权力以及手里资源掌握的更多的问题。在不同的企业，表现也是不一样的，不过有矛盾是肯定的，也是很正常的，所以信息主管要充分认识到这个问题，并把它协调好。既不能像有的人说的，信息化就是一个技术活儿，管理人员不用管；也不能地说技术人员不行，根本不懂业务，肯定做不好信息化，而是要将两者协调好，建立一种机制或渠道，让技术人员从业务的角度看待和推广技术，让管理人员学会应用技术解决业务问题，构建一种和谐、融洽的信息化氛围与文化，从而让他们可以充分地沟通、互相理解，互相支持，保证信息化建设的顺利进行。三、企业在推进信息化的过程中，可能会触及到一些人员的利益，信息主管如何才能做好与利益受损者之间的博弈？这就涉及到了变革管理的话题，信息化过程本身就是一个变革的过程，变革就意味着权力、利益或资源的重新组合与分配，因此，从这个角度讲，有变革就会有人员的利益冲突，是很正常的事情。按照博弈论的原理和方法，就必须要考第6页共6页虑到所有变革对各级各类人员带来的有利影响和不利结果，他们的利益会有什么变化，在变革前都要有一个充分的预测和评估，并拿出相应的对策，这样就可以提交规避或减少信息化的风险，避免出现手足无措的结果。我们都说信息化是一个过程，在这个过程中间，企业的管理职位、每个人的利益和位置都在发生变化，所以在这种情况下，信息主管就必须要客观、充分地理解这个问题，同时通过认真分析，制定切实可行的应对措施。许多人都说信息化工作很难，究竟难在哪儿，难就难在变革过程中可能会涉及到各方面的利益，这是一个非常复杂的过程。在这个过程中，某些人的利益可能会保持或增加，他们是项目建设的支持者，但某些人的利益可能会受到损害，这些人就可能反对或抵制。因为